如何提升企业的核心能力

核心能力的提升关键在于品牌关联延伸、企业文化再造、创建学习型组织.美国排名最前面的25家企业中80％已经按照“品牌关联延伸、企业文化再造、学习型组织”管理理论来改造企业,我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团也开始注重“品牌关联延伸、企业文化再造、学习型组织”管理模式,不断地培养和积累企业的核心能力.企业应该有自己的核心竞争能力,行业应该有自己的航空母舰,参与国际竞争.

一、品牌关联延伸与核心能力

1、品牌关联延伸是品牌核心能力的一种表现形式.品牌关联延伸是衡量品牌相关性的主要指标.它通过要素的详尽分析,提出原有业务单元与延伸到达的业务单元之间的所存在的可以共享资源的相似点,从而在品牌整体上形成更大的战略协同效应.一般来说,品牌延伸后所拥有的相关项目越多,相关的程度越高,品牌的关联度就越大,品牌延伸到达的新业务单元的成功率就越高,预期经济效果也就越好.(1)品牌的核心能力并不是单独的、凝固的东西,而是体现在与品牌的设计、生产、管理、营销和无形资产等许多方面.(2)品牌的核心能力通常只能在一定范围内发挥作用,离开了这个特定的范围,核心能力就将丧失优势.(3)品牌的核心能力就是可以扩散、转移的.(4)品牌的核心能力又不是一成不变的,需要采取适当的措施来加以培育、保护.

2、研究品牌关联延伸能促进品牌核心能力的扩展.品牌的核心能力既是品牌以往经营的成果,又是品牌进一步成长的基础.品牌需要不断地增长,品牌的核心能力也需要不断地增长.如果品牌的核心能力不能随着品牌发展而不断扩展,不能把品牌潜在的核心能力转化为现实的核心能力,不能把品牌的核心能力转化为市场的竞争实力,那么,这种核心能力是相当脆弱的.扩展品牌的核心能力要注意三点：(1)当品牌发展到一定的阶段,所有关联度较高的领域都不再适合于品牌延伸时,可以从品牌关联度相对比较低的项目中,有意识地选择一些现有核心能力尚有微弱作用的、还没有涉足的经营领域,努力使核心能力向新的领域扩展、转变,成为品牌未来核心能力的新的增长点.同时密切注视这一领域的市场发展变化,一旦时机、条件成熟,就可以延伸进入.(2)强调品牌关联延伸,并不是说要使延伸的业务单元依附在原有的核心能力之上,恰恰相反,正是强调品牌延伸要以原有的核心能力为基础,并为核心能力的创新提供新的源泉.在任何一次品牌延伸、特别是低关联度的延伸完成后,都会给品牌的关联度带来新的变化,给品牌的核心能力腾出新的发展空间.因而要敏锐地觉察到这种变化和机遇,善于利用新产生的关联度,刻意培育.塑造新的核心能力,使品牌的核心能力得到不断的扩展.(3)品牌核心能力的发展还必须紧跟科技发展的新潮流,防止核心能力的老化、失效、过时,从而保持并增强持久的竞争优势.

二、学习型组织创建与核心能力

在当今信息经济时代,企业活动及其产品越来越呈现知识化特征.企业竞争说到底是一种知识的竞争,知识代表了能力.谁想拥有强大竞争力,谁就得加强知识的学习.谁的学习能力高、学习速度快,谁就有可能竞争领先.由于技术的迅速发展和环境的频繁变化,需要人们坚持学习,以掌握新技术和把握环境变化.随着竞争加剧,建立学习型组织又成为提高企业学习效率的前提.建立学习型组织需要进行如下内容的修炼,并要达到相应的层次.

1、自我超越.彼得圣吉在《第五项修炼》指出,建立学习型组织是企业进行创新的可靠保证.自我超越是学习型组织的基本精神.一个企业如何才能具有很强的自我超越能力要抓好三个“要”：第一点要开展境界教育.第二点要把工具性工作观转变为创造性工作观.第三个要点是向极限挑战.

2、建立共同愿景.共同愿景由三个要素组成：目标、价值观、使命感.每个企业都有它自己的目标,可一个企业光有目标还不行,目标如何来实现,还必须有共同的价值观、使命感来作为强大的支撑保证.

3、团队学习.过去的企业要取胜,只靠一二个领导人,只要把劳动力组织好,企业就能成功.而现在是信息社会,企业成功就要靠知识,靠全体员工的创造力,这就要组织团队学习,开发整个团队的人力资源.

4、改进心智模式.改进心智模式,就是组织和组织成员打破既成思维定势,解放思想,进行创造性思维的过程.领导者的心智模式应从相信权力控制变为承认员工自主管理,从扮演权威角色变为扮演研究设计者的角色；下级人员则应树立自主指挥和管理的思想,运用系统思考的方法,从整体利益出发,自主决策,创造性地完成所承担的任务.

5、系统思考.系统思考是学习型组织进行五项修炼的核心.它同团队学习相结合,能使人们运用系统的观点看待组织的生存和发展,进而通过团队学习将组织成员的智慧和活动融为一体；它与建立共同愿景相配合,可以使组织产生完美的计划和切合实际的目标,并能把握好各种因素之间的互动关系和平衡关系；它同改进心智模式相结合,能引导人们透过表面现象看到背后变化的结构和事物的本质,既看到树木又看到森林.因统揽全局,所以认识更加全面,进而可以突破旧的僵化思维,获得有价值的创新思想.

以上五项修炼的每一项都有三个层次,第一层次是演练,即具体的练习；第二层次是原理,即指导练习活动的基本理论；第三层次是精髓,它指修炼纯熟的个人或组织所自然地体现到的境界.彼得圣吉认为,五项修炼是有机的整体,缺一不可,需要坚持不懈.

三、企业文化再造与核心能力

1、选择企业文化建设的切入点

除了新创办企业外,多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的,即都是“非零起点”,所以选择建设企业文化的切入点,必须从企业现有文化状况出发.

从企业内部面临的主要矛盾人手.如有些企业产品质量不高或怎么写作水平较差,竞争能力不强,核心能力不突出；有些企业管理混乱,浪费惊人,效率低下；有些企业员工素质低下,不能适应生产需要；有些企业人心涣散,士气低落；有些企业人际关系不协调,相互拆台,内耗严重等.从解决企业面临的上述某一方面主要矛盾人手,倡导某种正确的价值观,建立良好的企业行为方式,培养良好的企业风气,纠正偏离企业文化目标模式的思想和行为.这样做,容易引起全员的共鸣和反响,增强企业文化的实用价值.

从企业的优良传统人手.企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点,包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等.总结这些优良传统,宣传模范人物的事迹,并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来,容易抓住企业文化生长的根基,促进企业特色文化的形成.

从企业环境的重大变化和组织结构的重大改组、制度的重大创新入手.在我国社会主义市场经济体制建立过程中,市场成为配置社会资源的主要手段,随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化,企业正在进行着急骤资产重组,原有企业有的迅速发展壮大,有的转产,有的被淘汰,有的被兼并.在竞争中生存下来并得到发展的企业,其规模和内部结构发生了很大变化,这恰恰是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好时机和切入点.

2、选择企业文化变革时机

企业文化变革主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生重大变化,企业内部人财物及组织规模、制度等也发生巨大变化,原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的.总结国内外成功企业的经验,以下几种情况和征兆出现时,是企业文化变革的最佳时机.

企业进入快速增长期时.有些企业一旦进入快速增长期,一般表现出人员大量增加,组织规模迅速膨胀,分支机构如雨后春笋般涌现出来,资本迅速扩张,市场迅速扩大且占有率骤升,经营业绩直线上扬.在这种情况下,人们往往沉湎于成功的喜悦之中,忽视文化的变革.实际上,企业经营迅速发展时,企业文化往往滞后,很难同企业经营发展保持同步,当二者的差距拉大到一定程度,企业经营没有相适应的文化支撑,就会降低发展速度,甚至急剧下跌.所以,当企业发展超常,进入快速增长期时,实际上就已开始孕育着一定的文化危机,企业发展越迅速,文化危机就越大.只有抓住适当时机,变革文化,创新文化,才能保证企业经营稳定持续地发展下去.

企业经营业绩平平或陷入困境时.企业的发展不可能一帆风顺,会遇到困难或挫折,在这种情况下,很多企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下功夫较多,很少检查自身的文化,这可能是一个误区.企业经营的业绩好坏,固然受众多因素的影响和制约,但从一个较长的时期来看,文化的优劣是起决定作用的.因此,及时变革文化是改善经营的首要任务.

近年来,由于我国企业所面临的内外环境与条件急剧变化,一方面给企业经营带来了危机,迫使企业必须审时度势,改变组织形式、经营方式与管理制度；另一方面也对企业传统文化提出了挑战,迫使企业挣脱传统企业文化的束缚,树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式和行为方式.所以,企业必须抓住目前极好时机,经过自身努力,并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步.

(作者单位：中国煤炭经济学院管理系)

(责任编辑蔡旭)