改良民营企业的家族管理

一、家族管理容易产生的问题

1、决策的科学合理性不能得到很好保证.家族企业是非常典型的“人合”企业,而非“资合”或“智合”企业,如果企业的经营完全依赖于一个家族甚至于一个人的力量,容易把企业带入高风险运行的危险状态.尤其是成长中的企业,发展空间可能在发生着根本变化,在技术与产品,或是融资和市场,均会超出企业主本人及其亲属所拥有的知识储备和经验积淀.这时如果延续家长式管理,就不能排除个人的独断决策脱离现实,造成投资或经营目标的重大失误,使企业遭受重创.

2、接班继承问题及自然人企业的特点会对企业寿命周期产生不利影响.家族企业为避免“外族掌权”,只能在家族成员中挑选接班人,继承人之间可能会为经营权展开争夺,致使家族和企业派系林立,企业凝聚力下降.接班人选范围的狭小,有可能存在缺乏适当人选的问题,所以在家族企业中,继承危机常常发生.另外,这类企业中由于个人对企业的强大控制作用,使得企业的生命期会受到家族主要成员个人生命期限的制约.不仅如此,家族企业在寿命周期的不同阶段生命力的强弱,也表现出与主要成员的个人生命特征及相互关系的高度吻合,这使得企业的更新和延续变得十分困难.

3、任人唯亲使企业管理制度难以合理与规范.家族企业的一个显著特色就是员工与企业主的亲疏关系易于超越个人能力.用人唯亲的结果是,一方面企业不能有效约束自家人,管理工作难以制度化,这使得产品质量难以保证,成本难以控制,市场竞争力受到削弱,发展的步履越往后越艰难.另一方面,不利于建立合理的人才任用机制,阻挡了优秀人才进入企业,也会使企业内的优秀人才得不到重用升迁,从而同企业产生离心力,降低工作责任心,甚至因丧失信心而纷纷跳槽,企业的生机与活力受到影响.

4、企业目标模糊而不确定.家族企业内广泛存在的现象如：因家族关系而降低的雇员整体素质、因派系关系而形成的内耗、内部管理制度难以严格有效等,加大了成本,已背离了企业的利润最大化目标,似乎称其目标为家族收益最大化更为贴切,然而企业里实际存在的效率损失而导致收益下降、成本上升又使得家族收益目标实际也未能实现.在知识类资源日益成为更重要的投入要素的时代,管理重心也越来越向以人为本的研发、营销等环节偏移,这使企业社会目标的作用日益显现.家族的小圈子人为地在企业与外界的沟通中筑起了藩篱,使其为社会所认同和接受程度降低,为可持续发展制造了障碍.

5.不利于营造良好的企业风气和建设企业文化.家族管理的做法充满了对外来员工的不信任,人为地在企业里设置了无形障碍.外来员工在这样的组织里一是缺乏被认同感,二是得不到应有的激励.员工的需求首先是物质的,这也是企业所能表现出的强烈但却短暂的吸引,而精神需求却是在物质得到一定满足之后的永久需要.内外有别的物质待遇及由此产生的精神压抑使得企业的长期吸引力和员工之间的向心合力无法产生.企业的物质激励有绝对和相对两个方面,绝对作用体现员工在整个人力资源市场的价值；相对作用则体现员工在企业范围内所作贡献被认可的程度.家族企业里实际存在的巨大报酬反差,极易使外来员工心理失衡,所以无论其物质激励的绝对作用如何,相对作用却往往是消极的.同时企业主对股权、控制权的严格控制,也不可能产生有效的股权激励和职位激励.另外,这类企业还表现出一种以企业主为核心的非正式的多层次内部关系,家族成员为紧密层次,外来员工或与家族存在一定社会关系,或虽无关系却受利益驱动尽量向紧密层次靠近,这使企业主、家庭各成员,不同疏密关系的员工之间存在错综复杂的关系.由于这产生于各自对私利的追逐,加之有效协调机制缺乏,直接滋生了企业的不良风气：拉帮结派、勾心斗角,导致了企业信息不畅、内耗上升、效率下降,使企业文化建设难度增加.只有创建出一种良好的组织环境和氛围,建立密切的人际关系和互信关系,提高员工士气和团队协作效率,企业才能得到发展.

以上虽然专门分析了家族管理的弊病,但笔者也赞成家族管理效率中性.当家族成员间的忠诚信任作为一种节约交易成本的资源进入企业,关系取代了企业的激励与监督机制,这时的家族企业是有效率的,然而当市场竞争要求成长中的家族企业放弃家族控制,与社会资本与人力资本相融合时,继续在家族范围内运作的企业就会是低效的.虽然家文化传统将继续植根于中华民族,而存在于亲缘之上的低信任度社会文化暂时也难有太大改变,但这并不意味着家族管理就一定是合理的,企业只要在发展,其产权管理制度就应该是动态的.笔者认为对家族管理的改革并非要对其一锅端,只要变革的做法切实可行,既符合企业主的经济利益,又对企业有更强劲持久的推动力,就值得尝试.对家族企业的改造既可以是全面彻底地对家族制产权的打破,也可以是采取各种方式不同程度地淡化家族管理色彩.

二、改良家族管理的做法

1、实现产权多元化.家族管理之所以大行其道,是因为业主及其家族对企业的绝对控制.变单一投资主体为多元投资主体,可克服民企产权界区不清、主体不明引发的弊端,因为“无主”资本最易引起人们的贪欲,同时,产权主体不明的资本本身捍卫自身利益的能力也是最低的.首先,应在家族内实行产权清晰到成员个人,这一做法实际是让民企分家,“亲兄弟明算账”,将亲缘关系的和谐气氛建立在明确财产关系的基础之上,形成家族内的集体决策制度.四川希望集团采用了这一方式,有力地降低和避免了家族成员之间的内耗,同时产权明晰还为社会资本的引入、具有可交易性和激励作用的产权设置打下了基础.

民间文化中存在“肥水不流外人田”的思想.当企业有钱赚、能发展时,不愿别人分去自己一杯羹；当惨淡经营、前景渺茫之时,又希望有人能接过烫手山芋.这一不考虑长期效用最大化,只追求短期效用实现的做法显然缺乏足够的理性.企业主要树立与家族外人员“共谋发展、共担风险”的思想,采用转让、赠与、奖励等办法让家族外的企业骨干持股,也可面向所有员工扩股.就算是企业主不愿降低自己的持股数,此举也可使企业主的持股份额有所下降.应该说这样的做法不是为了单纯地削减企业主的控制权,而是为其他员工提供良好工作氛围和实现激励的手段,股权结构的设置应体现这样的效果.

另外,为提高集体决策的科学性,解决因原始所有权社会化程度有限引发与科学决策的矛盾,有限责任公司也可以在企业里设置一定数量的独立董事,由了解行业生产技术、熟悉企业经营与市场机制以及懂得协调企业与外部关系的各方专家组成.在产权清晰到家族内自然人的基础之上,吸纳外来资本,既扩大了融资渠道,又可以分散风险,提高信用,为继续创业在引入财力的同时也带来智力.照此运作产权,具备上市条件的企业可在时机成熟时进一步改制上市,实现部分资产的社会化.不断改制、不断引入“外资”不仅有助于持续融资,更重要的是可以逐步摆脱家族管理的负面影响,引进更先进的管理模式.

2、企业用人严格按市场规律办事,用人不疑、疑人不用,实现两权分离.企业主须尽快转变观念,树立牢固的市场意识.市场机制使效率高的资源得到更多的回报,并且优胜劣汰.家族的能人当然要用,但对社会上的优秀人才更应以优厚待遇去吸引和挽留.为避免企业里家人的存在可能引致的不良影响,对于亲属中能力一般者,最好不要使用,所谓矫枉过正,就算用企业主赚来的钱去养活他们,也不让他们占据企业的职位,将家族里基于亲情的分配和企业里基于效率的分配严格分开,在企业里创造公平竞争环境,让大家都认同企业服从市场规律的公开、透明的办事规则,吸引更多的有识之士.在著名民营企业新希望集团里,除一名司机和一名管理人员之外,其他员工与总裁刘永好无任何亲缘关系,此举确实吸引了不少优秀人才,成为企业成功的保障.

为了让一个经济组织发挥出最高运行效率,实现财力与智力的完美结合,在家族智力资源有限的条件下,企业主应该大胆重用家族外的能人.就算是当前社会的信任危机难以在短时间内消除,只要职业经理人创造的财富超出监督成本部分能大于企业主自己不承担监督费用创造的收益,将经营权交给职业经理就是理性的选择.而这一理性的成功具备,还需企业主强化最大利润或合理利润目标,屏弃“小富即安”、“宁为鸡头、不为凤尾”的思想,树立将企业做大做强,创百年老企业的雄才大略.转变观念,要追求为子孙后代留下的不简单是有限财富,而是无尽事业的思想境界.“用人不疑、疑人不用”是企业主实现最小化监督成本过程中应该倡导的,其具体实现程度要取决于企业的激励与监督机制的有效性,即从中体现出的企业主的信息充分性和与职业经理的激励相容性.而对其理想的“度”的把握,如前所述,企业主可选择自己的净收益这把标尺予以衡量,所追求的结局也将是双赢的.

3、理性对待创业老臣的安置.企业主们往往对曾于自己在创业之初给予全力协助、同舟共济的有功之臣心存感激,在事业取得成就之后视其为心腹,对他们委以重任.报恩的想法本无可厚非,但大可不必以可能会牺牲企业前途的做法来体现诚意.时势造英雄,功臣的成就除才干之外,也是特定历史环境中胆量加机遇的必然.面对企业新的生存条件和发展前景,老臣们未必会很好适应.更何况因为与业主的共患难经历而被视为亲信的做法导致了企业的泛家族主义倾向,同样会在企业中产生家族管理的负面影响.所以对待老臣,要慎用职位安置的做法,在适当的福利待遇或闲职安排尚不足以体现出对功臣的感激与尊重之时,可送他们到高校去进修学习,这种投资的做法既体现出对昔日功臣的重视与培养,同时又可以借机对其洗脑、改造,使其无论从客观文化素质还是主观观念都能更好地适应企业发展的需要.

4、培养子女、“传递官杖”.这是家族企业在面对接班人的选择及权力交接时为最小化权力传内不传外的不利影响时的一个最好做法.对子女的培养可“双管齐下”,一是在企业里以“子承父业”的方式多进行实践学习,增加感性认识；而是到高等院校接受先进而系统的管理科学培训,夯实理论基础.这样只要企业主的子女本人有兴趣,就容易在管理实践中较好地将家族的凝聚力与现代管理手段相结合.在企业主与接班人权力交接的过程中,可考虑采用循序渐进的“传递官杖”的方式,即首先企业主是身兼董事长、总经理等数职,然后由于年龄或其他原因,保留董事长而将总经理传递给接班人；新任总经理胜任,则进而将董事长传递给他,不胜任的话则重新选择总经理.

5、大义灭亲,完善并严格执行管理制度.希望企业高效率运行的企业主至少要做到把不具备领导管理能力的亲属全部撤换,做到效率优先,所有管理岗位一律能者上,竞争上岗.这样做的好处是既可以腾出职位有利于引进人才,又有助于企业内部规章制度的贯彻,提高管理效率,端正企业风气.除非有亲属确有专门擅长能胜任某一职务,有能力使其本人及旁人关注其工作而非工作以外,否则不要作出轻易安排,以免对企业风气造成不良影响.积极引进外部智力资源,形成企业内部的决策参谋机构,或借助咨询公司、市场等专门从事企业怎么写作的经济组织,提高企业决策的科学性和制度的合理性.企业制度面前人人平等,只有亲属也不例外时,这才不是一句空话.

6、多角化经营时采用事业部制的组织结构.这是美国企业在发展中为纠正职业经理与股东在追求目标上的偏差而“发明”出来的,十分适用于对家族管理进行改造、实现产权多元化,外聘高级管理人员的企业.这种组织结构的优点在于在股东和各业务部门之间增加了一层企业管理机构,可下设顾问委员会,该机构任务即管理、控制以及协调下属各业务单位并实现企业利润最大化,这对于维护企业主的利益、解决委托写作技巧过程中的道德风险有显著作用.

(作者单位：重庆工商大学管理学院)

(责任编辑喻俊)