企业高绩效团队建设

[摘 要]团队建设是一种组织创新.随着现代经济的发展,团队建设在企业管理中将发挥越来越大的作用,它有助于企业更好地发掘员工的潜力,为建设高绩效的企业作出巨大贡献.本文分析了团队建设的理论基础和存在的问题,提出了必须在建立共同愿景、培育团队的协作精神、建立具有领导力和执行力的团队、构建和谐的沟通渠道以及建立激励机制等方面建设高绩效团队的思路.

[关 键 词]企业团队；高绩效；共同愿景；协

对《财富》上榜的500强调查显示,超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观,100%的公司都曾运用项目团队,87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务,47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法.可见,团队作为一种先进的组织形态,在企业发展中正发挥着重要的作用.

团队,又叫工作团队,是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式,斯蒂芬罗宾斯认为：团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体.显然,团队强调的是集体绩效,内部成员作为团队的构成分子,都拥有共同的效益目标,彼此之间紧密协作和相互负责,并且往往责任共担、技能互补、成果同享.

一、团队建设的理论基础及团队建设的必要性

(一)关于团队建设的理论

1.合作竞争理论.这一理论认为,如果人们各自为战,认为双方目标没有关系,就会漠视他人福利或困难,组织也会一盘散沙,如果人们处于竞争环境中,相互之间就会封锁信息和资源,甚至相互攻击和破坏.因此,一个组织应当在共同目标下合作,共享信息和资源,互相交流,取长补短.

2.员工参与理论.员工参与理论是让员工对那些关系到他们切身利益的决策发表意见,增加员工对工作的主动性和积极性.具体措施是实行员工参与决策和管理.人在组织中有决策权,就会更加认同组织的目标,积极主动地去执行决策.

3.建设性冲突理论.团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味着团队中不允许存在不同意见,合理的冲突是形成高质量决策的前提.只要团队真正形成了合作关系,人们就会坦诚地交换意见,吸取对方意见中有价值的成份,在充分交流的基础上达成共识.所以,通过建设性冲突的处理,团队的成员会更加认同团队的目标,团队的合作关系也就会更加巩固(严梅福2004).

(二)构建高绩效团队的必要性

市场竞争日趋激烈,企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高,问题的难度亦不断加大,靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求,无法适应市场环境的要求.团队,是在没有改变整个组织框架的情况下,构建起的“行动小分队”,它既可保证整个组织的稳定性,又可灵活应对市场环境的各种变化.因而,对一个组织而言,有目标各异的各种高绩效团队存在,将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力,促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展.

团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧,拥有不同信息的人所组成的群体,每个人所擅长的领域不同,可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力,可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题.因此,构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在.

良好的团队氛围,可以提供个体之间相知、相识的平台,促进个体间感情的交融,消除相互之间的提防心理,从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖.团队可以根据市场环境的变化,自己确定目标、制定计划、整合资源,实行自我管理和自我控制,满足团队整体及团队成员自我实现的需求.同时,通过团队组织模式进行决策,可以集思广益,降低决策环境的不确定性程度,消除信息的不对称,提高决策的速度和正确性.

团队对组织学习也有很大的促进,表现为两个层而：一是个体层面.团队是由在同一产品价值链上,拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体,一般而言,陌生而又相关的环境条件,更能刺激学习,更能调动学习的热情.一个好的团队的重要特征之一,是具有充分交流沟通的体系,它能够促进个体知识的共享,从而有效地改进整个组织的学习,促使学习型组织的形成.

二、团队建设中普遍存在的问题和误区

很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我,换取大我,否则就有违团队精神,就是个人主义在作祟.这使许多企业重整体优势,远离个人英雄主义,但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没.而没有个性就意味着没有创造,这样的团队只有简单的复制功能,而不具备持续创新能力.其实团队不仅仅是人的集合,更是能力的有机结合.团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作,而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势.

团队是由个体结合而成的,但它不是简单的人群组合,而是由一群心理上相互认知,行为上相互支持、相互影响,利益上相互联系、相互依存,目标上有共同向往的人们结合在一起的集合体.认为团队就是一般群体,这种认识是错误的.群体是有着共同目标、在心理上相互依赖、在行为上相互影响的个人构成的人群有机体.团队是群体细分出来的一部分,它是优秀的群体,如果把团队等同于一般群体,就忽视了团队能够提高效率的优势,还会使团队成员丧失一定的创造力.

不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味,认为“团队之内皆兄弟”,严明的团队纪律是有碍团结的.这就直接导致了管理制度的不完善,或虽有制度但执行不力,使制度形同虚设.纪律是胜利的保证,只有做到令行禁止,团队才会战无不胜,否则充其量只是一群乌合之众.

很多人认为团队合作就是要保证内部和谐,任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结,不利于提高团队凝聚力.这种对于团队内部冲突的畏惧,主要来自于两种担忧心理：其一,很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制,并且担心有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一方面,一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间,不能保证留出更多时间来实施决策,投入到他们认为“真正的”工作,从而可能降低团队的工作效率.于是,一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队.这显然是对团队和谐的认识误区.因为,团队无原则的和谐,可能将需要解决的重大问题掩盖起来,久而久之,这些未解决的问题会更加棘手.鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论,识别虚检测的和谐,保持良性的冲突,可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理解和执行.实践中,很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队,往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队.缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队,做出的决策也许是不可能完成的任务.良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进,但在很多情况下冲突被视为禁忌,你所处的职位越高,就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论,所有成员都在处心积虑地维持表面的和平.

(三)逃避责任,缺少投入,不公平的竞争环境

在团队协作中,逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候,不能够给予提醒.团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张,或者倾向于有意避免不愉快的谈话,尽管对同事的表现心怀不满或怨恨,他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上,而置企业整体利益于不顾.优秀的团队则能够克服这些顾虑.

在团队中,投入由两步组成：阐明问题,达成共识.优秀的团队可以在很短的时间里达成共识,大家都同意按该决定进行工作,即使先前反对这项决定的人也是如此.而问题团队则相反,大家行动迟缓,重要的决策迟迟不能做出,直到出现确凿的证据,这样看起来可能很谨慎,但却导致了团队内部行动迟缓、缺乏信心的风气.投入欠缺的团队具有以下表现：(1)队伍中的指令和主要工作任务模糊不清；(2)由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机；(3)反复讨论,无法做出决定；(4)团队成员对已经作出的决定反复提出质疑.

如果一个团队内部没有公平的竞争,团队成员将在失望、消沉后最终选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子,这其实就是一种“披上团队外衣的大锅饭”.企业通过引入公平竞争机制,实行奖勤罚懒,奖优罚劣,打破这种看似平等实为压制的利益格局,团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥,团队才能长期保持活力.

三、创建高绩效团队的思路

(一)建立共同的愿景,形成强烈的团队意识.领导者要制定出共同的目标,还要使这一目标具有一定的吸引力,以得到其他成员的认同,从而成为他们的动力.共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能,鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制,激发大家的斗志,让大家心甘情愿地为团队做事,从而取得高绩效.

团队协作精神是团队成员为实现团队的目标而相互协作的意愿和作风.优秀团队强大竞争力的根源不在于其成员个人能力的卓越,而在于其成员整体“合力”的强大,其中起关键作用的就是那种弥漫于其中的无处不在的“团队协作精神”,这种强大的团队精神就是增强企业凝聚力的来源.同时,还要意识到团队利益与个人利益是一致的,因为个人的成就、利益和发展都是以团队群体为基础的.

(二)谋求正确的领导力,建立和谐的沟通渠道.企业未来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的能力,必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队,要靠高素质的企业家群体来完成,而这群人最基本的特质就是具有正确的领导力.要谋求正确有效的领导力,授权是必然要面对的问题.在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利.在领导方面,授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面,授权可以使他们学习新的技巧和专长,让他们有机会发挥自己的能力；在公司方面,授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力.

沟通在团队合作中十分重要.要走出团队合作中出现的冲突,就必须沟通,因为沟通可以讲清利益分配问题,协调个人利益与团队利益之间的关系.沟通能让成员更好地理解团队的共同目标,理解合作的好处,能增强团队成员之间的凝聚力,有益于增强团队的合作气氛,能使团队成员认识到合作的重要性.

(三)建立有效的激励机制.美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明,一个人如果受到激励,就会发挥他全部潜能的80%,没有受到激励,其潜能只能发挥出20%,可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件.团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制.例如,对于团队中高成就需要者来说,从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励,只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励.通用电器公司总裁杰克韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员,最佳团队中的一员,全世界最推崇的团队一员.你们必须热爱你的员工,拥抱你的员工,奖励你的员工,激励你最好的员工.如果失去最好的20%员工,是你们的失职,如果留下最差的10%员工,同样也是你们的极大错误.”这说明了建立有效的激励机制十分必要.

(四)发挥团队核心人物的作用,解决信任的问题.大量的事实证明,团队核心人物的存在与否、质量如何,对团队的形成和绩效的取得,具有重要的影响.但对团队核心人物有特殊要求：第一,团队核心人物不应是组织指定的.这是由团队的自组织性质所决定的,团队核心人物的形成,不是取决于行政组织的认可,而是决定于成员对其作为“核心”的认同.第二,团队核心人物需要组织的培养和打造.组织在团队核心人物形成过程中,不是无所作为的.自组织的过程,毕竟是缓慢的过程.组织要想快速建立团队,适度的干预是必须的.在这一过程中,尤其要注重团队核心人物的培养和打造,通过他组织过程,达到自组织的目的.

团队对其成员的吸引力和团队成员之间的相互吸引力称为凝聚力.团队凝聚力越大.对其成员的向心力也就越大,团队意识也就越强.相互关系良好,能互相密切合作,这种团队的战斗力、效率和创新力就高.我们坚持以人为本,强调从人们的心理入手,原因在于：人与人之间的相互信任,要求人们敢于对别人承认自己的弱点,如性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等等,这需要很大的勇气.受中国传统文化的影响,国人的思想相对保守,同时,大多数人已在干事业过程中习惯了相互竞争、相互戒备,没有人愿意轻易对别人敞开心扉,何况是竞争对手.所以,在企业里逐步建立一个宽松的工作环境非常重要.

(五)培养强烈的竞争意识,提高团队成员的责任感.谈及团队精神,很多人认为团队内部不能有竞争,避免“内斗”.但如果一个团队内部没有竞争,在开始的时候,团队成员也许会凭着一股努力工作,但时间一长,他会发现无论是干多干少,干好干坏,结果都一样,那么他的热情就会减退.竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动,它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量,也是促进人们创新能力发展的重要推动力.在团队中,既存在着竞争又存着协作,团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果.

碍于人际关系和激烈的竞争,人们对他人的错误视而不见,即使这会影响整个团队.具有讽刺意味的是,当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时,成员们则会相互怪罪.而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系,表现出相互的尊重和期待,当然,也有共同的良好收益.

团队领导要解决这个问题,主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制,通过公布工作目标和标准,定期进行简要成果回顾,严明奖罚制度等来敦促成员负担责任,指派一些个人能力较强的人为主要责任人,并使其责权利相结合,起到表率作用,适时进行团队嘉奖,来培养团队成员负责任的习惯等等.