“科学管理”的两个盲点

德鲁克说过,“如果没有科学管理,就不可能研究工作中的人；如果没有科学管理,我们在管理员工和工作时,就绝对不可能超越善意、劝诫和‘加油’的层次.”

什么是“科学管理”?它有什么优点和缺点呢?

关于“科学管理”,德鲁克给了我们一个解释：“把焦点放在工作上,有组织地研究工作,把工作分解成最简单的元素,针对每一个元素系统地改进员工的绩效,才是科学管理的核心做法.科学管理既有基本概念,也有容易应用的工具和技巧,因此不难证明其贡献：科学管理所达成的高产出是显而易见、可以清楚衡量的.”

如此说来,“科学管理”的有效性是不言而喻的.

生活中,当你进行各种消费时,不知你是否有过以下体会?

同一家品牌店,不同的时间你接触到的不同的怎么写作人员,给你的感受可能是天壤之别.

某一天接待你的某位怎么写作员能令你感觉如沐春风,让你找到了“上帝”的感觉,你认为他们公司在员工培训上一定下了不小的工夫,员工待人接物相当有素养.

这家店给你留下了美好的印象,在这样的店里消费你感到心情愉悦.

过了一个月,等你有空再次去那家店时,上次接待你的怎么写作员刚好轮休了,接待你的是其他的怎么写作员.

从进门的那一刹那你可能就有感觉,这一次一定有什么不一样的地方.但你一时半会儿还说不上来究竟有什么不一样.

你独自在店里逛着,怎么写作员却聚在一旁小声聊天,她们好像都没发觉你这个客人进来了.你问她们问题,她们也是问一句答一句,爱答不理.

没待多久,你便从店里退了出来.

你不禁感到奇怪,为什么同一家店,不同的时间去,接触到不同的怎么写作员,怎么写作品质的差别竟是如此之大呢?

这样的事情发生多了,你便会联想到自己的企业,不禁想到,工作上的事情看来还是得尽可能标准化才行,最好分解成一个个细小的动作,固化下来,使每个员工都被打磨成一个样,只有这样,才能向客户提供始终如一、品质稳定的怎么写作.

我们再来看看餐饮连锁巨头麦当劳、肯德基.

尽管我不敢说你到过的每家店、你接触到的每一个怎么写作人员都让你感觉非常好,至少你能感到他们不同的店、不同的怎么写作人员所提供怎么写作的品质差别不大.

为什么呢?

在麦当劳、肯德基,从工作流程的执行到管理的各个环节,都有极为完善的制度和流程.一个新员工进了麦当劳、肯德基,必须严格按照店里的操作手册执行,不同员工由于运用的是同一个工作标准,呈现出来的工作品质自然就相差无几.

这些实例反复验证了“科学管理”的重要性.

于是,我们有些企业走入了另一个极端.

他们尽可能地将员工的工作分解成每一个细微的动作,尽可能地将工作标准化.

作为老板,作为管理者,我们有时真的很想只是雇用员工的一双手,而不是雇用他们的大脑.因为人的大脑太复杂、想法太多.个人的想法多了,执行标准化作业时难免会产生或多或少的抗拒.

如果只是雇用一双手那就简单了,我们可以尽可能地将每一项工作分解成一个个完全标准化的固定动作,员工只需“听话”地执行.如果他们能像机器一样不打折扣地执行就好了,而且最好员工对此也没有什么意见或者情绪上的困扰,那管理起来该多省事.

“科学管理”非常重要,那么“科学管理”是完美的吗?

德鲁克告诉我们：“科学管理的见解其实只有一半是真知灼见,其中包含了两个盲点：一个是工程上的盲点,另外一个则是哲学上的盲点.科学管理所未能看到的和它所看到的一样重要.的确,如果我们不能学会看清科学管理的盲点,我们甚至可能无法受惠于科学管理的真知灼见.”

引用德鲁克对“科学管理”两个盲点的论述,我试着作简单的分析：

“科学管理”的第一个盲点是,认为我们必须将工作分解为最简单的各部分动作,我们也必须把工作组织成一连串个别动作的组合,而且如果可能的话,由一位员工负责执行一个动作. 在实际工作中,如果您对这样的做法深信不疑,您肯定发现执行起来困难重重.

我自己在带团队的时候就有这方面的切身体会.

大部分员工不仅仅希望你要他做“执行”的工作,如果你期待在工作中充分调动员工的积极性和参与感,让员工自动自发地工作,你在每一次布置工作之前就得帮助员工建立全景思维.

比如,告诉他接下来我们将要做的这个项目的整体情况是怎样的,我们团队中的每个人在这个项目中将承担什么责任,你的工作对你的同事会产生怎样的影响,你个人承担的工作对整个项目的作用和重要性,以及为什么要让你做这部分工作等等.

在彼此进行坦诚的交流后,作为管理者的我们其实是在工作中潜移默化地培养员工的系统思考能力和对工作的理解力.

也许员工在第一次、第二次执行时还暂时无法完全理解这些,但说的次数多了,执行的次数多了,作为上司的你,一定能欣喜地感受到下属的进步.

从另外一个角度来说,你不是把员工当做一个执行的工具,让他做某一个固定的动作,员工也能感受到你作为上司对他工作上的指导和帮助,你不是在“利用”他,你是在真心关注他个人能力的提升.

在这个过程中,你与你的下属便会逐渐建立深深的信任与难得的默契,也许你会成为下属的职场贵人,在他职业生涯的某个阶段帮他建立正确地思考问题的方式和工作方式,而这对于初涉职场的年轻人来说尤为重要.

另外,从人性的角度来说,每个人最关注的还是自己的切身利益.

在充分的沟通与交流中,我们给予员工的是足够的尊重.员工能感受到公司对他的培养与关爱、上司给予他的指导与帮助,团队的凝聚力自然而然就增强了.

“科学管理”的第二个盲点是,“区分计划和执行”——科学管理的重要信条之一.

对此,德鲁克告诉我们：“在分析工作时将计划和执行区分开来,并不表示计划者和执行者必然是不同的两群人,而且产业界也不应该把人区分为两类：由少数人决定有哪些工作需要完成,同时设计工作,设定工作步调、节奏和动作,并且发号施令,其他多数人则听命行事.”

“主张把两者分开,就好像要求应该由不同的身体来担负食物吞咽和消化的功能.”

然而在我们的实际工作中这种现象却很常见.

通常,一小拨公司里的“重要人物”将自己关在办公室里,按照他们美好的愿望制订工作计划和目标,然后,或者用行政权威施压,或者用利益诱惑,让“下面的人”去坚定不移地执行.

有时领导订的计划,连他们自己都不知道如何才能执行到位,他们也不知道这些计划是不是具有很强的可操作性,但他们还是抱着赌一把的心理对“下面的人”高标准、严要求.

由此容易出现的一个现象是,“上面的人”拼命拔高业绩目标,“下面的人”不断诉苦,将目标磨低.最后在双方几个来回的“太极拳”之后,彼此妥协,订了一个折中的目标.

这样的次数多了,员工也心知肚明,知道领导关在房间里订的那些计划是可以打折扣的,所谓上有政策、下有对策.

于是在某些公司里,订计划是领导干的事,订计划成了花拳绣腿、做做样子,领导订领导的计划,执行的人则做他们自己该做的事.

就算最后没实现领导订的计划,员工也能找出一大堆理由,然后这事就这么不了了之.

“计划和执行是同一项工作的两个不同部分,而不是两项不同的工作,必须两者兼顾,才能有效完成工作”.

从工作绩效的角度来说,哪些人执行,就该由哪些人订立计划,这样计划才有实现的可能,也才有意义.

最后,德鲁克告诉我们：“传统科学管理的两个盲点说明了为什么推行科学管理总是令员工更加抗拒改变.由于公司只教导员工如何做个别动作,而不是把完整的工作交到他手上,因此他汰旧换新的能力非但没有增强,反而会停滞不前.他增长了经验和习惯,而非知识和理解力.由于公司对员工的要求是‘行’,而不是‘知’,更不用说规划了,因此每一项改变都代表了不可知的挑战,对员工心理上的安全感造成了莫大的威胁.”

（摘自《发现》）