集团化企业会计内控管理的强化探析

中图分类号：F230 文献标识：A文章编号：1009-4202(2013)07-000-01

摘 要 内控管理的重要性被越来越多的企业所认可,各企业都在致力于建立健全本企业的内控管理架构.本文针对集团化内控管理的现状以及存在问题,提出了关于集团化企业内控管理的对策.

关 键 词 内控管理问题对策

笔者通过对多家企业的控制环境、风险评估、控制活动等方面进行调研,分析了集团内控的现状和成因,由此希望能够找到提高企业内控到策略,及提高企业内控的质量水平.通过研究发现,现阶段一些企业的内控管理的水平仍然比较低,内控体系不健全有待提高.笔者通过对集团化企业内控管理中存在的问题进行分析,并由此提出了问题的解决方案.

1.内控管理存在的不足

1.1对内控管理的片面理解

很多员工甚至是领导人认为只要相关负责人签字就是内控管理；大多企业现在也只是做到了对资金和费用的管控,对企业整体作业的流程管控缺乏,一般只重视财务的掌控,而对人和流程的控制力度不强.

1.2内控机构不完善

从理论上来说,董事会是企业最高权力机构,监事会可以对总经理的业务进行监督管理.然而在实际上却大相径庭,董事会离真正意义上的法人治理还有一定差距,监事会的监控作用力度还不大,通常来说,董事会班子和总经理班子的职能重叠性较高,董事会下设立的审计部门也没有发挥出其真正的功能.

1.3员工素质不足

依靠经验来管理企业的管理者在企业中为大多数,尤其是在那些从小规模企业才过渡到规模化的集团式企业中,管理基本上是靠老板的个人感召力和魅力,缺乏一支专业高效的职业经理人团队,也缺乏一整套既适合企业也契合市场的内部管理体系,也没有很好的将员工升迁培训与企业文化相结合,这样一来,内控管理想要实现合力转化为执行力还有很长一段路要走[1].

1.4管控不到位

企业经营存在着较多的风险因素,其中包括经营风险、信息风险税务风险、法律风险以及资金风险,相当多的企业是采取事故发生了才行动的态度,没有对各类风险形成相应的议案,比如说,事前的规避,如何发现风险,风险发生后改如何处理,解决风险的流程、制度、团队和资源是什么.

1.5内控审计流于形式

企业内控审计涉及到内控管理,它是内控管理中一项特别的监督方式,此项工作是常态化和专业性并存的一类.大多数企业都是依据行政干预建立起来的内部审计机构,形式大于实际,没有专门的审计人员,多数由财务人员.这类审计大多走的是一种形式,只对总经理负责,审计监督的职能未能发挥[2].

2.强化对策

2.1管理组织建设

设置科学合理的组织建构不仅对于于企业内部控制目标的实现,而且对于企业内部控制的制度化有重要意义,这样一来有利于企业经营效率的进一步提高,企业战略目标的达成,实现企业的快速发展.首先要做的是建立完善内部控制制度和结构,紧接着需要细分企业的整体目标,分担责任,跟踪考核.这样既避免了各部门之前相互推诿责任,也使员工的才智得到发挥和肯定.

2.2加强企业文化建设

企业长期稳定发展需要企业文化的保障,在企业文化氛围下员工才会自觉为公司奋斗,与公司甘苦与共,使员工自身的规划与企业的未来发展相一致.在日常工作中,可以通过多种多样的方式来提高员工对企业文化的认识,包括偶员工手册的学习、培训辅导、会议沟通等,以提高他们对企业的认同度.同时,还需要加强监督,增加员工的主人翁意识.

2.3提高信息化手段

提高集团的信息化水平,有利于塑造良好的企业形象,提高工作效率,增加企业竞争力.企业要谋求长期稳定的发展,提高人员的管理文化素质,和企业的创新能力就要在企业管理意识、信息化的培训上下功夫.通过信息管理可以有效的掌握公司运作所需的各种数据,各个部门任何时间段的工作信息都可以拿来相互比较分析,为企业做出正确明智有前瞻性的决策出了一臂之力.

2.4建立健全内控管理机制

制定风险预案的方式包括流程穿刺、风险调查和现场调研等,完备的风险预案使企业面对危机时有良好的反应.同时,也要将事中控制和事后真兑现要结合,这样才能保证信息流、资金流和物流的闭环管理.除此之外,公司内控监督的分类也是多种多样各有侧重的,可以按照组织架构来细分,也可以按照风险重要程度来分类.

2.5发挥独立审计作用

第一,在工作中药加强审计的独立性和权威性.第二,内部审计的方式方法也需要改进,好比业务终端,要以“防”为主,管理部门要以“堵”为主,而对于、投诉、离任等建立以“查”为主的监控防线,只用这样才能不断优化升级企业内控管理制度[3].

3.结语

总之,随着经济发展的全球化,建立健全行之有效的企业内控管理是企业长期稳定发展的必然选择,尤其是在我国“十二五”又快又好发展的宏观经济形势下,企业发展迎来了新的春天,企业更是要提高企业的内控管理抓住契机,迎来新的发展.