新会计制度下医院成本核算与绩效

【摘 要 】 强化医院成本控制,完善医院绩效考核对于提升医院会计核算水平,促进实现医院科学发展,保证医院会计信息质量具有重要意义.本文围绕医院成本管理和绩效管理介绍了相关背景,并对出现的相关问题进行了研究,重点分析了成本管理和绩效管理方法,提出了加强成本管理和绩效管理的相关对策.

【关 键 词 】 新会计制度 医院成本管理 医院绩效考核

一、新会计制度下医院成本管理与绩效考核概述

对现代医院而言,强化成本管理,可以帮助医院理顺经营理念,及时发现和规避潜在风险,实现医院持续健康发展.医院管理层只有不断强化成本控制,提高成本控制能力,才能有效应对越来越多的风险,提升发展空间,把握发展机遇,实现自身的发展战略目标.同样地,绩效管理也是医院日常管理的重要工具,对于提升医院管理效率和管理效益,增强医院整体竞争能力具有重要意义.实现绩效管理的科学、全面、系统和综合化是确保绩效管理发挥效能的前提.

加强成本管理是提升医院生产管理水平的需要.加强成本管理与控制是现代医院适应市场经济发展的需要.作为市场经济的重要组成部分,现代医院要不断适应市场在资源配置中的决定性作用,建立以成本控制为导向的控制体系,进一步适应市场经济要求.

绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容,也是不能或缺的管理手段及管理工具,只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责,并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望,进而实现医院战略目标.同时,绩效管理在实现医院人力资源管理及开发中也承担着重要的任务,扮演着重要的角色,是基础环节和关键手段,在整个的医院人力资源管理环节中位于核心地位.这主要是由于医院的人力资源直接影响着医院的管理决策及医院的管理实践内容,这部分的绩效管理成效影响着医院的整体管理效率.医院的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理.

二、现代医院绩效管理方法比较研究

科学合理的绩效管理方法是医院实现自我发展和提升的重要保证,对于完成自身战略目标具有重要意义.当前医院绩效管理方法大致有以下几种,目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡以及360度绩效管理法等,这几种方法在指标设置、使用条件、可操作性、优势与劣势以及工作内容等方面都存在着较大区别,将这几种绩效管理方法实现有效结合,对于增强医院管理效益具有重要意义.

目标管理法主要是将医院的总目标进行逐层分解,并实现整体性管理,将医院管理的工作内容目标化作为其核心内容,根据医院的组织目标来确定指标类型,设置5个以下的指标,同时指标在时间维度上不能够超前或者滞后,指标之间不存在关联性,相互独立,工作量较小,较易操作,结果的准确性较好,对于医院组织结构以及职责分工具有影响,适用于以目标作为管理导向,市场化程度比较高的医院.

关键绩效指标法是基于医院战略目标自上而下地逐层分解医院的关键成功因素及KPI,将设定科学合理的医院绩效指标作为核心内容,指标类型包括成本、质量、数量、时限等,指标数一般可以设置5―8个,而且指标在时间维度上不能够超前也不能够滞后,指标之间相互独立,不存在关联关系,工作量较大,较难操作,结果在准确性上较好,对于医院流程的关键环节具有影响,适用于以战略作为医院管理导向,关键的绩效指标能够衡量的医院,优点是能够实现医院过程指标及结果指标的有机结合,能够协助医院管理层关注到对绩效产生影响的各种因素,有助于及时发现问题并采取相应的措施.

平衡计分卡主要也是基于战略目标,在指标的时间维度设置上可以超前也可以滞后,而且不同指标之间相互关联,工作量极大,较难操作,结果在准确性上较好,对管理系统具有重要影响,适用于具有比较完善的医院信息管理系统,对于战略导向,存在较大竞争压力的医院,优势是可以综合地反映医院的短期及长期目标,财务及非财务目标,超前与滞后目标,内部与外部等多个方面的综合医院绩效情况,这对于医院员工的成长发展具有较大的益处,缺点则是成本较高,可操作性较差,对于医院管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路,在使用这一管理方法时要注意调动医院管理高层参与的积极性,实现上下良好沟通协调,避免单一化的使用目标,同时将激励跟评价结果有机结合在一起.

360度绩效管理的基本思路是实现评价的多角度,保证结果的全面、公正,多角度地对医院员工绩效进行反映,在设置指标类型时通常会考虑个人以及组织的职责分工,按照医院组织的实际情况来确定指标数,在绩效管理指标的时间维度上不能够超前或者滞后,指标之间不存在关联性,相互对立,工作量较大,较易操作,结果在准确性上好,能够对工作关系、组织凝聚力产生影响,适用于医院的组织结构不扁平,而且医院各个部门之间具有比较多的经济业务往来的医院.

三、医院成本管理中存在的主要问题

首先,医院成本核算会计人员的专业水平有限,难以有效做到成本核算,影响到医院会计核算水平的提升,制约着成本信息的可靠、全面和真实性.医院管理层对成本管理与控制重视程度不够,意识不到成本管理与控制在会计核算、财务管理中的重要地位.计量不准确,成本控制形同虚设.医院会计核算中的成本控制环节大都将核算重点放在医院产品的生产成本上,对于生产资料的采购、设计以及销售环节往往不予重视,会计核算中医院成本控制也是着重于医院产品生产环节中的制造过程,管理不全面不到位,成本管理难以完整地覆盖价值链的整个过程.

其次,医院成本管理的对象不够明确清晰,并没有从医院生产经营的系统视角来审视,难以切实发挥成本控制在降低医院成本,提升医院效益方面的作用.成本管理与控制情况不能够真实可靠地反映医院生产经营状况,相关会计信息也不真实.成本管理与控制的重点一般是事后分析,难以实现医院生产过程的管控,管理与控制效率相对较低.

再次,当前大部分医院的成本管理只停留在成本的核算和分析上,成本管理与控制很难做到,更不能进行成本信息的预测、分析和决策.会计人员职业判断能力不强,成本核算不规范,成本管理与控制方法单一,成本的管控好多都是账面数,与实际成本相差较大.成本分析只是采用比率分析或对比分析,很难对数据做出科学的判断. 四、医院加强成本管理与控制的建议

现代医院应根据生产经营环境和自身发展特点,建立多层次、全方位的成本管理体系,改善经营机制和经营环境,提升医院的整体竞争力.不少医院缺乏资金运营意识,医院在资金的保值增值以及提升资金的使用效率方面存在问题,科学确定成本管理的内容,采用科学的成本管理方法.经营风险实行实时监控,提高危机意识,加强费用管控,降低不必要支出,杜绝资源浪费现象,合理控制负债规模.

成本管理与控制的对象,要区别分析.成本管理的对象是确定归集和分配生产费用的具体对象,是设立成本明细分类账户,归集和分配生产费用、核算成本的前提.要重视医院产品的采购、设计环节以及销售环节.成本控制的对象以成本控制中心为基础,以具体经济事项为主要内容.

创新成本管理,要立足医院成本管理实际,适时采用作业成本法、和本、量、利分析等国内外先进管理方法.财务信息是成本控制的前提,财务信息能否有效的传递直接影响整个成本控制系统的正常运行.要依据医院成本控制的需要,有效利用医院财务信息系统,通过信息挖掘技术生成医院成本信息流,有效降低医院成本,增加医院经济效益,及时查找成本管控薄弱环节.

五、医院绩效管理模式探讨

医院绩效管理模型的构建要符合我国医院日常管理的实际情况以及我国的市场环境,这就需要在熟悉国内外医院绩效管理研究现状的基础上,将相关的绩效管理理论应用到医院管理实践中,以此来作为医院建立绩效管理综合模型的基础,并将不同的绩效管理方法进行比较,分析我国医院绩效管理目前存在的问题与不足,有效发现问题存在的原因,提出针对性的建议措施,比较各种模型之间的优劣势,对医院绩效管理模型进行重新整合和设计,将其应用到医院管理实践中.

医院绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法,并积极、有效地结合我国医院实际,在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下,重点关注人与事,同时将过程与结果两者有机结合在一起.有效分结合落实医院的各项组织目标,对医院各个岗位进行必要分析,设定关键的绩效管理指标,并根据管理需要分类设置医院绩效管理定量指标及医院绩效管理定性指标,这样既能够对医院的工作产出与目标等进行量化,同时还能够对医院管理的职能等进行定性具体描述.

另外,还应当确定智能特征与工作产出,强化管理考核具备客观性及针对性特征,对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法,明确绩效管理考核标准,科学管理相关影响因素,对绩效管理的结果及时反馈和分析,并实现有效改进和纠正,切实提高绩效管理综合模型的有效性.

医院建立绩效管理综合模型时,需要尽量将各项管理工作跟医院的整体目标相协调,实现一致,兼顾到医院管理的工作内容和性质,医院绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面.

首先,准备工作阶段.在这一阶段,管理者需要制定医院管理目标,明确各级组织的目标,实现医院的整体战略目标转化为各级组织的分目标,同时确立医院的短期、中期、长期目标,并在这一基础之上建立整体的目标框架体系.同时分析医院组织内各个岗位的性质和内容,完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等,实现工作的合理科学规划.

其次,设计实施阶段.在设计实施阶段,要充分发挥关键绩效指标法的优势,针对具体指标设置标准,分析影响指标取舍的各种因素,根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标.这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案,并充分论证和讨论,最终合理设置定量及定性指标.在这之后还需要设置各类指数的权重,依据指数的重要程度赋予其特定的权重值.

再次,考核汇总阶段.绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价,是医院绩效管理的重要环节,在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法,丰富考核信息,提升考核的可信程度和客观程度.并对绩效考核进行绩效诊断,通过比较分析找到关键点和突出问题,及时有效改进,实现预期目标.

最后,反馈改进阶段.在这一阶段,核心工作是协调沟通.通常情况下这一环节相对薄弱,管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行以此来增强绩效考核的效果,提升绩效考核的时效性.

六、总结

成本和绩效管理是现代医院进行科学管理的基础环节和有效手段,良好的医院成本管理及绩效绩效管理对于保障医院长期健康有序发展具有重要意义.医院管理者应当结合医院自身实际情况,合理评判医院经营环境,对于已有的医院成本管理及绩效管理方法进行合理整合及优化,以此逐步建立一整套系统、全面、科学的管理体系,并通过将医院的发展目标与绩效管理有机结合,从而提升医院管理的效率和效益,为医院在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟提供强大支持.

【参考文献】

[1] 王显成：旅游医院团队绩效测评的探索与实践[J].内蒙古科技与经济,2008（24）.

[2] 黄培伦、黄、陈健：医院内部怎么写作质量、关系质量对内部顾客忠诚的影响机制：基于内部营销视角的实证研究[J].南开管理评论,2008（6）.

[3] 马鹏、张威：组织氛围视角下的医院内部怎么写作质量测评维度及影响机理研究[J].华东经济管理,2008（11）.

[4] 孙洪：基于怎么写作利润链理论的员工与顾客满意度[J].工业工程,2008（5）.