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第一道槛:戴尔高管出来创业

2008年,我和我的搭档刘峻岭都是戴尔的高管,一个管戴尔全球每年180亿美元的采购,一个管戴尔中国的销售.当时我们经常聚会,多数时间是谈工作.有一次,他把我拉在一起,没谈工作,而是希望我和他一起出来创业.

第一次在美国的创业给我带来了非常美好的人生经历(注:于刚的第一次创业是在美国做航空管理软件,他将产品卖给了几乎所有的美国的大型航空公司),所以当刘峻岭仅仅提出创业想法还没有想清楚做什么的时候,我就答应他了.主要是基于一个信念:如果全身心投入创业的话,我们会创造更大的价值.

提出来创业想法看似挺简单,其实很不易,因为当时我们已经是全球50强公司的资深高管,拿着丰厚的薪资和福利,创业意味着要放弃戴尔给我们的所有东西,搬到一个工业区从零开始.这个决策是不好下的.但没有失去就没有得到.

这时候,创业心态也非常重要,刚从职业经理人退下来创业,坎坷很多,比如融资.我记得有一次我们去上海浦西见一个30岁刚出头的VC合伙人.我和峻岭准备了非常充分的PPT,把核心竞争力、商业模式和市场分析写得清清楚楚.然而仅仅谈了10分钟,他就没兴趣了,开始给我和峻岭上课,说我们都是职业经理人,知道怎么把1做到10,他不相信我们能把0做成1.我说自己在美国创过业,从0做到过1.他说这是中国,然后又足足上了40多分钟的课.

回来的路上,我和峻岭一句话都没有说.可能大家在想,我当时是不是很有挫折感,以前作为高管被前呼后拥,现在突然遇到这种白眼.我可以告诉大家,我没有任何挫折感,心里只在想一件事:将来我一定要证明他是错的.这个投资人恐怕失去了他一生中最大的一次机会,也许永远不可能再有的机会. 第二道槛:做垂直还是做平台电商

我和峻岭开始在张江一个只有一张桌子的小办公室里面开始创业,面对面一坐就是四个月.要做什么,是我们要慎重考虑的一个问题,因为这次创业不再像年轻时有足够的机会和时间,拍拍脑袋就做了.我们一定要做一次成熟的创业,充分想透要做什么,能不能创造价值,商业模式对不对.否则,我们承担不起机会和时间的损失.

我们在小房间里每天讨论10多个小时,所有的假设都一个一个地过,所有的数据一个个地确认.假如不清楚,我们就出去做市场调查.后来,我们确定做电商.我有在亚马逊做电子商务的经历,而且参与了亚马逊收购卓越的整个过程,了解中国电子商务的迅猛发展.创业选行业,一定要选阳光型的行业,你不能逆水行舟.

怎么做?当时有很多垂直电商,比如图书、母婴、服装和数码,亚马逊的经历告诉我,电子商务一定是规模性的东西,不要分垂直品类的.一旦有了平台、流量以及顾客对你的信任,你就没有什么不可以卖.电子商务的特征就是不受时间和空间的限制,以某种垂直的品类起步也许比较容易,但如果把自己一直定位在此,你就会遇到很多瓶颈和困难.

最早,我们提出网上超市的概念,主打食品、饮料、美容和护理等快速消费品.快消品有什么好处呢?它不像母婴产品只满足妈妈和孩子的需求,而是满足了大众所需.虽然顾客获取成本很高,但是留住顾客比获取顾客更重要. 第三道槛:目录营销陷阱

网站还没有上线,我们就犯了一个很大的错误—花了3个多月去做目录营销.当时,我们发现红孩子通过目录营销比较成功,而一个国际会议的材料也说电子商务的未来是线上和线下目录的结合.我们花了3个多月的时间做了300页的目录,日以继夜让它变得精美.以前在大公司待惯了,我们开始也很大手笔:第一次便印了10万份,每本成本十几块钱.这样100多万元就烧出去了.

除了印刷成本,分发一本也需要几块钱.为了省钱,我们自己派发.我也曾在小区发过目录.有一天晚上,我还带着我一个在美国华盛顿大学做教授的朋友一起发目录,每人背一个学生包,最后被小区的保安给拦住了.

目录发出去后,我们就非常焦急地等待,期望订单像雪片一样飞过来.到晚上一数,一共只有20个订单,绝大多数是我们的员工下的单.发了3万多本的时候,我们

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果断停掉了发送.

我们做错了.目录这个东西是固态的,库存和价格信息无法改变,而电子商务应该是动态的.目录的修改周期是1个月,这1个月里所有东西都改不了.


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好在我们马上进行了修正,并开始寻找做电子商务的正确之路. 第四道槛:如何超出顾客期望

在招第一个员工之前,我们做了一件非常重要的事情—建立企业文化.怎样将文化根植在每个人身上?电子商务是一个虚拟的东西,跟顾客直接打交道的只有配送员和客服,顾客怎么才能信任我们?这需要一点一滴去做,而不是你一天到晚在讲.早期的时候,客服培训都是我和峻岭亲自做.跟她们讲,你们一定要站在顾客的一边,甚至要站在公司的对立面为顾客着想.

我们曾卖过一个叫石库门的老酒,在不同的渠道,其酒盖上有不同的标识.有一个顾客买了就说,我们卖的是假货,因为酒盖符号和在别的地方买到的不一样.解释一番后,顾客仍坚持要退货,客服就让顾客把货寄回来处理.我和那个客服讲,既然没有赢得顾客的信任就不应该再给顾客制造任何障碍.我们派配送员去取回了货物,而且是全款退回.

我们常常要求配送要超出顾客的期望值,说容易做很难.配送员都是很底层的员工,和他们讲大道理是没有用的,他们只看别人是怎么做的.我们就每周组织一个故事分享会,让他们讲自己做的超出顾客期望值的事情.比如,我们一个配送员发现顾客的门没锁,他就给顾客打,一直在那儿看守了一个多小时.之后,每个人就会把这个故事当成自己的准则,思考要再做什么事情才能超出顾客的期望值. 第五道槛:顾客体验如何做实

要想赢,一定要聚焦在最重要的事情上面.1号店其实就聚焦在两个事情:顾客体验和供应链管理.

我们觉得顾客体验太容易被喊成口号了.我们不想喊口号,只想做.怎么做呢?我们请第三方专业公司为我们做顾客体验调查,把每一个员工的薪资奖金和顾客体验挂起钩来,顾客体验上升了,每个人都有奖金,下降了,每个人都扣奖金.

我们花费了3个多月才把这个政策推广下去.每次往下推广就有部门推托说,自己是做IT系统的,顾客体验及采购和自己没有关系.他理解错了,顾客体验是一个综合考量,比如顾客有没有买到他想要的商品,价格好不好,这是采购的事情,但使用的系统是不是足够顺畅,是IT系统的事情.所以,每个人都要承担起责任,即使HR等支持部门,也有责任敦促那些顾客体验做得不好的部门去改善.

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最后一次,峻岭和我对20多个高管直接摊牌:你可以走,要留下来就必须接受这个制度.我们是2011年推广下去的,起初顾客满意度是84.4%,到了年底就达到了92.2%.

此外,我们每个星期都有一个回顾一周业务的会议.前半个小时我们叫做VOC(Voice Of Customer),就是聆听顾客的声音,把我们所有的顾客体验指标和顾客体验调查都和盘托出,甚至直接播放顾客给我们的投诉录音,让大家知道有什么问题.还有,1号店所有高管包括我,都要定期去仓库做配送、客服的实践,两周前我从仓库体验回来以后就写了一个有30个问题的清单.顾客体验问题,就需要这样一点一滴去解决,365天每天都去改善. 第六道槛:系统建设之难

电子商务难就难在供应链管理这块,因为它的精髓就是把顾客想要的商品在他想要的地方和时间送到他手中,所以供应链管理就成为了电子商务最核心的点.我以前在大学教书是教供应链管理的,后来在亚马逊和戴尔负责的也是采购,第一次创业做过各种各样的系统,供应链系统刚好成为我们的核心竞争力.

1号店上线的时候,我们就做了一个最重要的决策——自己开发所有的系统.目前,除了OA系统是买的,其余所有的系统都是我们自己开发的.之所以这样做,是因为电子商务将来一定要规模化运营,这就意味着系统变得非常重要.

当时,我们对系统定下了几个标准,成了我们做的最正确决策之一.

第一个,系统必须集成化.我们不允许有各种各样独立的零散系统,所以我们的系统里面有供应商、采购、仓储、配送、客服、价格、类目管理和营销管理等各种大小模块.这样就保证所有系统用的数据都是一样的,供应链和配送等各种信息也都是透明的.

第二,系统一定要实时.我们一定要实时地看到所有资源的使用情况,这个要求比较高一点.

第三,系统一定要是可扩的.它要允许我们不断地去尝试新的商业模式,允许做错的时候可以改.现在看起来,这个标准越发重要,因为我们的流量越来越大的时候,我们不需要改基础架构,只要增加模块和服务器就行了.

目前,武汉有1000多人的IT团队帮我们开发各种各样的系统,比如仓库管理系统,从库位优化、拣货优化、分拣优化到最后出库分拣优化等等.许多第三方物流也在使用这个系统,因为我们可以帮助他规划路径以及反馈所有信息.

回顾这5年,我们走了很多弯路,但是我们有一点做得非常好:很快地做决策,发现不正确就马上纠正过来.

在电子商务领域,决策的速度往往比决策质量还重要,因为决策慢,时机就没有了.举例讲,我们的虚拟超市假若不上线,一个星期后,我们的竞争对手便会上线类似的产品,而正是因为我们上线,他们就取消掉了那个产品.有人告诉我,我们的概念刚刚出来,对手也已经筹备好了.


电子商务学术论文的撰写
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