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关于产品相关论文范文参考文献,与银行产品管理:一个亟待解开的结相关毕业论文提纲

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要改进商业银行的经营管理水平,必须首先从完善产品管理上入手,而加强产品管理决非仅靠“领导重视、加强投入、广泛动员”就能实现,而是一个需要银行进行整体规划的系统工程.

2008年4月15日,中国银监会公布的对部分商业银行理财产品的调查结果显示,部分商业银行理财产品存在产品设计、客户评估、风险管理、信息披露、产品营销和投诉处理等六个方面的问题,要求商业银行尽快整改.理财产品遇到的问题,深刻而集中地反映了我国商业银行在产品管理方面的缺陷.

产品管理已经成为今天我国商业银行经营管理的最大症结所在,银行产品管理落后,使银行营销容易变成同质化的恶性竞争,风险管理往往缺乏坚实业务基础而陷入空洞的数据分析,财务核算粗放,无法准确核算和评价产品经营绩效,银行前、中、后台业务流程衔接不畅,IT系统落后、重复建设问题难以解决.因此,要改进商业银行的经营管理水平,必须首先要解开产品管理这一个结.解开产品管理这个结,决非开出一个“领导重视、加强投入、广泛动员”的简单药方就能够解决,而是一个需要银行进行整体规划的系统工程.


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银行产品管理的任务及流程

银行产品管理内容的范围相当宽泛,银行内部绝大部分日常经营管理活动是围绕产品展开的,产品管理与财务管理、营销及渠道管理、风险管理、营运支持等领域相互影响和交叉,但要从中提炼出一个单独的产品管理似乎又有困难.过去,我们大多把银行产品管理理解为产品研发和创新管理,但实际上是把问题简化了.

银行产品管理管什么?它的任务和流程是什么?我们需要单独的产品管理吗?要回答上述问题,我们必须从当前我国商业银行产品经营管理问题谈起.

首先,我们来看新产品研发情况.商业银行一项产品从开发到客户营销,其流程经历了若干环节,比如产品研发、IT系统开发、业务制度制定、宣介和推广等.这些环节需要银行多个部门联合工作、紧密配合才能有效完成.这种情况下,银行每个部门都成为产品研发链条上的一个节点,身处其中,难窥全貌,使我们对产品管理这样天天都在处理的工作反而变得熟视无睹.其结果是银行每个部门都参与了产品研发,但都是拼接串联式的工作,缺乏总体设计和控制,影响了产品的整体质量.其次,我们来看已有产品的营运情况.商业银行产品营运管理通常包括制定经营计划、业务督导、定价控制、风险管理、绩效考核等,日常经营开展由基层营业机构承担.在产品运营管理中,商业银行遇到了一个非常头痛的问题,即产品的标准和口径不能统一,部门之间各搞一套,各执一词,业务数据交叉重复,既浪费了资源,降低了效率,又严重影响了管理层对产品经营绩效和存在风险的判断.

综合上述分析,目前我国商业银行产品管理现状可归纳为:有小规则,缺大规则;有细节管理,缺总体控制;有创新冲动,缺质量标准.管理基于需要产生,我国商业银行产品管理的重点应是以产品质量标准、分类规范为基础的综合控制,这些方面恰恰是当前商业银行产品管理的空白.

如何建立商业银行产品的综合控制?通过对大多数银行产品管理实践的比较分析,我们把商业银行产品管理活动划分为产品规划、研发、经营和考核前后衔接、互为基础四个主要环节,产品综合控制则为这四个环节提供质量标准、分类规范、协同管控.产品规划主要内容是基于发展战略和能力评估,制定产品规划与战略,提出产品研发建议.产品研发主要内容是基于产品规划和市场需求,研发新产品并投入市场,产品研发应遵循规范的流程和质量控制标准.产品经营主要内容是向客户进行产品营销以获得收益,囊括了银行大部分经营管理活动,产品经营按流程通常划分为前、中、后台三个主要部分:前台负责产品营销、售后服务与渠道建设,中台负责产品风险管理和控制,后台负责产品项下交易的交割和执行.产品考核主要内容是依据产品的经营业绩,对产品责任管理部门进行考核,为管理层提供经营决策支持.在上述流程下,产品综合控制以产品质量标准、分类目录为基础,按照集约化、标准化要求,实现对产品规划、研发、经营、考核的协调与管理,建立银行产品的生命周期管理.

产品标准化是改进粗放式经营的关键

产品标准化对商业银行而言是一个很涩的话题,一方面,大多商业银行很难拿出一份标准化的产品清单;另一方面,与产品标准化程度低相伴而来的经营粗放、业务同质化、创新能力弱、IT支持能力不足等问题,给商业银行经营绩效造成了很大影响.对于这些问题,商业银行大多是头痛医头、脚痛医脚,有的靠IT系统建设来倒逼和规范业务,有的靠大力创新来实现差异化经营,但这些措施并没有找到病灶所在,效果也不明显,往往按下葫芦起了瓢,经营粗放、数据混乱等问题并没有从根本上得到改观,解决问题的关键还是银行产品的标准化.

银行产品标准化包括产品内容标准化和产品流程标准化.

产品内容标准化是指银行在定义每一个新产品时,应当按照一定结构和规格明确产品要素内容,讲清楚这个产品的特征、功能和用途,让客户、银行内部人员对产品有清晰和全面的认识.

产品流程标准化包含了客户服务流程(对外)和产品管控流程(对内)两个方面的内容.客户服务流程标准化,是指银行向客户销售产品过程中的各个环节的操作事项、 条件、质量要求、交付结果的规范化和标准化.服务流程标准化有利于客户了解和熟悉银行的业务规则,提高交易效率和质量,控制银行操作风险.产品控制流程标准化则是银行内部制定的,关于银行内部处理各环节,如风险审查、合约签订、资金交割、会计核算、文档管理等操作流程的规范.

在商业银行定义标准化产品时,要注意综合平衡和把握好各方对产品定义的需求,不能把产品定义做成一个面面俱到、缺乏层次、没有目标的大杂烩.对外营销角度看,产品定义需要包括产品结构、功能、定价和用途,产品客户对象、 条件和服务流程等标准化的内容;从内部管理角度看,产品定义要在统一内容的基础上反映出商业银行前、中、后台对产品管理的重点和差异,前台关注客户营销,中台强调风险管理,后台侧重业务操作.

产品目录的构建及其应用

实现产品科学分类和编制产品目录十分重要,从很多商业银行对外宣介材料看,产品交叉重复情况普遍,给客户营销和内部管理都带来了很多困难.商业银行产品为什么要分类管理?这个看似简单的问题,背后实际有深刻的社会经济技术演变规律,它是银行长期经营专业化分工的要求和结果.长期以来,我国商业银行缺乏产品概念,通常以笼统的业务分类代替,既不注重客户需求,也不注重专业分工,经营粗放,效率低下.但随着市场竞争的加剧,专业分工和精细管理日益成为银行业务发展的新趋势,产品分类管理越来越成为商业银行无法忽视的问题.

银行产品是指银行以获取收益为目的而向客户提供的金融工具和金融服务.产品分类,看似简单,但做好却非易事,能够运用好产品分类成果更是一件困难的事情.金融工具和金融服务种类划分应遵循金融行业及市场惯例,金融工具主要按照交易结构、期限、 流、计量货币等进行分类,金融服务主要按照相关金融工具、服务内容及方式、收费方式等进行分类.银行产品按创设性质和经营特征分为三类:直接产品、经销商品和提供服务.

实现产品的科学分类,首先,要明确产品分类的目的和用途.从商业银行实际情况看,产品分类不外两种用途:一是面向客户宣介,即向客户介绍不同产品线及产品线下的具体产品,满足客户多方面需求,牢牢抓住客户,实现银行整体营销;二是面向内部管理,即在清晰和共同的产品分类基础上,理顺银行财务管理、风险管理、会计政策、业务统计、法律事务和绩效管理等,没有这样一个基础,银行内部经营管理恐怕是寸步难行.其次,工欲善其事,必先利其器,产品分类应有一套科学的标准和方法,需要有清晰的分类脉络和线索.经过对国内外多家银行产品分类的调查总结,笔者认为商业银行产品分类可遵循以下标准:(1)按照银行产品属性将其区分为产品、商品和服务;(2)按照金融工具和金融服务大类,进而将银行产品划分不同产品板块,如贷款、信用卡、票据融资、贸易融资等;(3)按照客户和市场特征,将银行产品划分为不同产品线,如储蓄存款、对公存款、同业存款等;(4)按照交易结构和功能用途,将银行产品划分为不同的产品组.第三,产品分类要保持连续性和开放性,要形成持续稳定的工作机制,在产品分类结果基础上,构建银行产品目录,随时增加新开发的产品,随时终止已经退出的旧产品.使银行产品更新换代始终处于一个活跃的状态.

产品分类的结果形成了商业银行产品目录,有效运用产品目录是商业银行数据信息统一的基础.产品目录为每一个产品编配了ID,载明了商业银行产品的分类信息和属性信息,规范了产品要素,具有十分重要的应用意义.首先产品目录是银行前、中、后台的协同和衔接的基础,是银行营销人员、风控人员、会计人员沟通交流的共用标准.其次产品目录是商业银行核心业务系统、资金交易系统、风险管理系统、财务总账系统和管理会计系统中产品代码的基础,系统之间的业务数据信息交换和传输必须以产品代码转换和映射为基础,解决这个问题没有统一的产品目录是不可能的.第三,产品目录对提高银行创新支持是十分重要的,它能够帮助研发人员判定所提创意和概念是新产品,还是仅仅是旧产品的翻版,还能帮助研发人员充分利用已有产品,实现组合产品创新.最后,产品目录也是银行营销的有力工具,它帮助客户了解银行整体产品情况,大大推动了商业银行的交叉销售和组合营销.


大学生如何写产品毕业论文
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从产品视角看银行前、中、后台划分

合理规划和设计银行前、中、后台,是建立流程银行的基础.但对

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于什么是商业银行的前、中、后台,具体包含那些内容,银行业一直没有清晰的结论.有的认为凡有与客户直接往来的部门应列为前台,间接往来部门,可归入中台,没有往来的部门,则属于后台的范围.有的则认为一线营业机构为前台部门,分行或总行等业务管理机构则为中台或后台.前、中、后台的划分及设置一直是一个争论不休的议题.

其实从产品这个视角,我们能够得到更为清晰的结论:前、中、后台是从银行业务流程中专业分工角度对职能部门的划分.一般地说,负责产品销售和市场开拓的部门属于前台,负责产品风险控制的部门属于中台,负责产品交割和合约执行的部门属于后台.不同产品,其营销模式和风险特征差异很大,因此其前、中、后台的设置和划分也有较大区别.对于贷款类产品,受理客户申请并与客户协商贷款合同的部门为前台,负责贷款审查、客户授信、限额管理、法律及合规审查、定价审查等部门则应归入中台,负责贷款核算及结算的部门列入后台.对于存款类产品,由于其全员营销和操作风险为主的特征,通常没有清晰和独立的前台部门,也没有单独的风险审查部门,会计结算部门成为负责处理存款业务的主要部门.对于服务类产品,如支付结算、 收付款、委托理财等,其营销模式和风险特征与存款类似,因此会计结算部门是 此类业务主要部门,前、中、后台的区分不是很明显.与此同理,商业银行总部组织机构设置也应遵循前、中、后台专业分工的原则要求.一般而言,前台管理部门通常按产品板块设置,如零售业务部、公司业务部、金融市场部、贸易融资部、信用卡部等;中台部门按职能分工设置,如贷款审查部、授信管理部、风险管理部、计划财务部等;后台部门按工作内容设置,如营运管理部、会计结算部等.

近年来,我国商业银行在股份制改造和市场化转型的大背景下,纷纷启动了流程再造和机构调整工作,科学的产品管理体系将能够为机构调整提供方向指导和路径支持.

规范产品研发流程,提升产品研发质量

目前我国商业银行金融产品创新主要存在以下问题:一是层次不高,原创性的创新少,同质化现象比较突出.二是结构失衡,在已有的金融产品创新中,能够兼顾收益、便于流动、转嫁风险的低成本营销型产品匮乏.三是效益欠佳,产品设计和开发上,缺乏系统性、前瞻性的需求方案,服务、科技手段不配套,新产品推出后市场反应平淡、收效不大.四是隐患较多,产品创新和制度规范之间间隔较长、空间差异较大,时间上往往是产品创新在前,而制度规范在后,空间上各地区和各分行之间进度不一、方法各异,这就给新产品投入营运带来了很大隐患.

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克服产品缺陷,关键是要保证和提升产品研发的质量,建立产品质量管控体系,在这点上,商业银行应当学习工商企业对产品质量管理的成熟做法.工商企业通过制定和执行产品质量控制流程和标准,保证了产品的品质.目前我国已有约35万家工商企业通过了国际ISO9000系列质量认证标准,而商业银行在质量控制方面才刚刚起步,除了招商、民生等少数几家商业银行的会计、个人金融、票据等部分业务线获得ISO9001质量认证书外,其他银行似乎还没有什么动作.尽管通过质量认证还有很长的路要走,但商业银行可以从建立规范的研发流程和控制标准两方面入手来保证新产品的质量.

规范的产品研发流程,一般具体包括以下七个环节:一是创意产生,广泛收集产品创意,严格进行创意筛选和审查;二是概念认定,即对审查通过的产品创意进行分析,确定是否构成创新产品;三是研发立项,即进行详细的市场调研和技术、合规、风险、财务分析,编写立项报告,并进行立项决策;四是产品开发,包括详细功能设计,制定新产品相关的制度和办法等;五是产品验证,即产品验收和宣介试销,进行面世决策

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