建筑工程项目管理措施

【摘 要 】建筑项目的优化管理直接关系到建筑施工企业的命运,是体现企业竞争优势的决定因素,然而就目前发展水平而言,其形势不容乐观,亟待与时俱进的新的管理理念与管理方法的滋润.作者根据多年工程管理经验大胆创新,提出了可操作性较强的工程项目管理方法,

希望能为推动建筑施工企业的发展略尽微薄之力.

【关 键 词 】建筑工程；措施；项目管理

工程项目是建筑施工企业生产和管理的基本单元,是实现建筑产值和企业利润的基础,而搞好工程项目管理是一个建筑施工企业提高核心竞争力、实现经济效益、谋求长远发展及壮大的根本保证.当前建筑施工企业工程项目管理的方法和手段在逐步发展和完善,但同时也存在诸多问题,不能适应形势发展的需要.因此,研究和探讨建筑工程项目管理措施意义重大.

1.我国建筑工程项目管理的现状分析

我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、组织不科学、经济效益低、管理方法落后、人员素质低等方面.

1.1管理模式现状

我国建筑工程项目管理的突出问题之一是管理模式不合理.我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩,以行政和硬性指令来代替科学的管理方法,这点在国内大型施工企业体现的尤为明显.在工期制定方面,表现为对总体规划不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际,主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期.如果遇到新的结构形式则更是一筹莫展,只能主观臆断.在不当措施控制方面,表现为在企业内部对不当措施控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想,不当措施控制的大部分内容被检查工作所代替了.检查往往只有任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制.对检查出的问题,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断,事前控制和事中控制没有得到足够的重视.材料采购方面,目前建筑施工企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式,项目接到手才联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系,采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料得频繁采购,增加了采购成本.

1.2人员素质现状

我国的建筑施工企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理.首先,获得高等教育及以上学历人员不多,大中专学历者占绝大多数；其次,存在重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理和企业经营管理人才更为缺少,特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质亟待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素,因为建筑工程的现场施工任务主要由农民工承担,而其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上工地的农民,文化程度很低,其中的大部分人员未经任何培训就上岗,这不仅影响到工程质量,而且容易发生安全事故.

2.建筑工程实施过程中的具体管理方法与措施

2.1确定管理目标

目标管理是前提,每个管理人员都应该明确目标是什么,这样才能有符合组织目标的表现.质量、安全、进度、成本都是一个项目的控制目标.比如质量目标,一个建筑要保证三大功能：结构无不均匀沉降；使用无渗水、漏水；观感上,线条上下左右一条线.根据这样一个目标,可以再提出一些标准,通过对这些标准的实施,施工企业可以最终实现预设的目标,从而有效地通过目标管理来达到建筑工程的质量要求.

2.2做好进度和质量控制

根据进度管理目标,项目部建立了以项目经理为责任主体,包括生产副经理、合同预算部负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长的项目进度控制体系,不同层次进度计划协调关系见图3.为实现进度控制的目标,项目部应着重从以下几方面开展工作：①对进度控制总目标按单位工程专业工程施工阶段和按年、季、月进行分解,分解成可以控制的各个分目标；②根据施工合同、进度控制目标工期定额和有关技术经济资料、施工组织设计和主要工程施工方案等编制施工总进度计划,再根据施工总进度计划、项目管理承包合同、施工方案、材料设备进场时间、劳动力和机具设备组织供应条件、劳动效率和施工环境条件等,编制单位工程施工进度计划；⑨进度计划的实施主要是通过年计划、月计划和周计划逐级落实,通过任务书的形式下达到班组,由班组长负责组织实施；④生产副经理、计划统计员和工长具体负责对进度计划进行跟踪监督、检查和调整,主要形式有：现场跟踪和按时召开例会,检查每个责任人的工作落实情况,控制、协调和排除影响施工进度的因素,合理适时调整进度计划；⑤确保工程质量和安全也有利于施工的顺利进行,保证计划按期完成.

通过项目部的精心组织、科学管理和公司的资金支持,确保工程按计划完成,达到预期目标.

建筑工程项目质量控制由工序质量、分项或分部工程的质量形成并决定工程的最终质量,并且最终质量是一次性的,不可更改的.因此,项目的质量控制必须有一个健全、完善的质量管理体系,从工程实体形成阶段、施工层次和影响的施工流程、施工工艺、施工方法、人员素质、机具设备、施工环境、材料进场和使用等方面,对质量控制进行全面策划和控制.应成立以项目经理为主,包括生产副经理、项目总工程师、相关职能部门负责人、工长和各分包负责人构成的质量控制管理体系.项目经理负责传达和贯彻公司的质量管理要求,主持编制项目质量控制计划,按照质量控制计划选择或推荐分包单位及供应商,对考核中出现的质量问题主持召开质量分析会制定整改措施,组织、协调项目部的全面质量管理工作.工程技术部门具体贯彻落实质量控制计划,负责现场日常质量管理工作,配合项目总工程师编写施工方案或施工措施,记录、收集和整理质量保证资料,对施工现场作好技术指导和管理工作,合理安排施工工序、施工层次,对影响工程质量的各种因素严格把关.质量门负责质量监督管理工作,具体编写质量检验计划及奖罚细则,对施工全过程进行质量监控、检查和验收,收集、整理质量保证资料,对施工成品质量进行评价,对出现的质量问题进行调查、分析和提出处理建议,执行质量奖罚细则.以上所有工作都必须责任到人,这不仅是大型项目管理的基本要求和保障,也是一般项目管理的要求和保障.项目部严格按照以上质量控制体系运行,监督检查措施到位,确保单位工程一次交验合格,并达到优良样板工程验收条件.

2.3落实成本控制措施

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部必须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又要参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论和工作方案拟定.从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本.从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩.从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机制,明确项目成本责任制,把控成本的责任分解、落实到项目管理班子全体成员,使项目部形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制.

2.4建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后,要及时全面审定项目部各项经济指标完成情况及项目盈亏状况,总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计.等部门组成经济考核小组,对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核,实施主指标和辅助指标考核（主指标即根据项目规模确定的上交基数,辅助指标为项目安全、质量、工期、资金回收、消费基金控制等指标）.经严格考核后及时兑现,凡项目赢利,足额上交基数,达到创效目标的,全额返还风险抵押金,项目节余部分由项目经理自主进行分配,并按目标责任书确定的方案给予奖励；若发生项目亏损的,冲抵风险抵押金,直至全额赔补亏损,实行责任追究制,凡因管理不善造成项目亏损的,追究项目管理班子的责任.

3.结语

由于市场竞争的加剧,建筑工程管理也变得更加专业化,质量和怎么写作水平的要求也越来越高.随着建筑市场经济发展,过去市场的竞争已转化为工程质量和怎么写作水平的竞争,提高工程管理水平对于项目的开发与建设变得至关重要,是企业生存和发展的立足之本,要加强这方面的管理,同时做好每一部分的工作,才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态,更好地保证工程质量和施工工期,获得预期效益.