凡客品牌之殇

“有春天,无所畏”,这句广告语彰显了凡客的心声.当它铺满了大街小巷公交站台广告牌的时候,正是2012年初春,新的一年开始了.

而在刚刚过去的2011年,对于陈年而言,并不算太平静,也不能算太顺利.在经过了几年的大跃进式增长后,凡客似乎迎来了瓶颈期.这一年,凡客爆发出多重利空消息.裁员风波引起的被裁员工在网络上大加讨伐、多位高管离职、库存堆积、IPO失败、资金链断裂传闻、广告违法等等.这让一贯说话大胆的陈年在面对媒体时谨慎了不少.

陈年说,“不用砍营销费用,也可以不亏损,因为凡客在成长”.他甚至说“凡客应该跑得更快”.对于凡客的经营逻辑,可以从这两句被媒体传来传去的话中窥出一些端倪.实际上,2011年下半年,电子商务迎来了冬天,和大部分电子商务企业一样,凡客也面临着压缩成本、降低增速还是继续大规模扩张冲业绩的两难选择.而凡客选择了有节奏性的收缩和调整.

陈年对凡客动起了手术,而其核心就是管理、组织架构方面的变革,以期凡客日益庞大的组织机构能够适应市场变化,提高运作效率.这种变革可以归结为产品的分层管理、事业部的改制,以及数据中心的建立.

2011年8月到11月,凡客进行了一次自创立以来最大规模的架构调整.原有的两大事业部按品类被划分为五大事业部,分别负责鞋、运动产品、时尚男装、女装及配饰箱包.这五大事业部负责从产品设计到销售规划及营销策划一系列工作.同时,五大事业部分别对应三大生产中心,向三大生产中心下单,生产中心负责与供应商协调生产.而原有的推广、品牌、仓储、物流、呼叫中心继续保留.由此,凡客从原来的两个部门变成五个事业部,再加三个生产中心.

如此变革的原因是因为之前凡客的组织结构是“条块分割,做产品的做产品,做营销的做营销,做生产的做生产.这样一来,权责不明确,比如产品部门骂营销部们说照片拍得太丑了,营销部门一边拍衣服的照片,一边骂产品部说这产品做得真差”.而变革后,相应的关系理顺了,从产品规划开始,后续的工作都由事业部自己运作.

事实上,组织结构变革对应的是产品架构调整.由于飞速发展,凡客的品类早已经不局限于当初的服饰,而是急遽扩大.为了冲量,凡客甚至采用了类似计划经济的做法,先拍板定下一个发展目标,然后将任务目标层层分解为具体的品类,再到具体的SKU.陈年认为,凡客出现一定的库存积压,这种从上而下的计划经济做法,而不是从下而上的市场机制是主要问题.

2011年下半年,陈年开始对凡客的品类做调整,不再卖小家电、小百货,而是集中于服装和箱包.凡客开始尝试分层的产品架构,其产品结构分为三层,“一层叫做畅销经典款,就是比较标准化的产品,比如VT、衬衫.还有一个叫做创新款,就在畅销经典款相关款式的变化引进,比如说牛仔裤.第三层次是突破类,比如化妆品”.

每一层产品所对应的决策数据都有相应的来源,也有相应的发展策略.比如,第一层畅销经典款可以采用上一年的数据,评估和测算出今年新用户的增长率.二层创新款的量相对来说要比畅销经典款的量小很多,进行市场创新实验,然后再根据数据进行调整.第三个突破类产品,只做起订量,就是工厂订货允许的最小的量,以起订量测试市场反应.

为了做到科学决策,凡客在2011年27月成立了数据中心,将原来比较简陋的数据系统更新,把组织内部散落的信息逐步连接起来,并且使之更为精细.把原本简单的销售额、新用户增长、老用户增长数据,升级为新用户数量、销售额、毛利率、库存周转率等更为复杂而全面的考核指标.凡客数据中心起到了掌控全局的作用,这是凡客在不断扩张的情况下,提升管理效率的必然之举.

这种改革设计地看起来似乎很美妙,既有稳定的一面,又有激进的一面.符合陈年对外公布的凡客“稳中求进”的发展策略.

但是,所有的问题都因为凡客如此变革而迎刃而解了吗凡客还面临哪些问题这些问题是模式上的问题还是后期“操盘”过程中出现的问题在现实面前,要速度还是要盈利,凡客必须做出选择.那么凡客现在采取的措施,将取得什么样的效果其方向是否正确,能够让凡客尽快盈利吗市场留给凡客的时间有多长

定位之殇

要探讨凡客的发展路径和模式问题,必须先搞清楚凡客到底是一家什么样的公司.

最初,凡客定位为一家互联网产品品牌,和当年的PPG一样,凡客做的是服装,除了立足于互联网平台外,和线下服装品牌一样,其轻公司的运营模式、大量的广告投放,让凡客迅速崛起.但是,随着凡客不断扩张,产品线日益扩大,最后它几乎什么产品都做了.这让人很容易将凡客视为一个渠道品牌.

事实上,业内普遍将电子商务分为平台型、自营式和品牌电子商务三大类.每一类电子商务都有自己的经营逻辑和盈利模式,而且随着它们不断发展,相互之间构筑起竞争壁垒.比如,淘宝是平台型电子商务的代表,它充分发挥互联网优势,通过赚取商家使用平台的年费、广告费,以足够多的用户及商家基数在该领域渐成垄断之势.而京东、当当、亚马逊、苏宁易购等则是自营式电子商务的代表,其实质是零售业态,通过赚取进销差价的方式实现盈利.凡客本应该是品牌型电子商务的代表,其盈利模式应该是通过前期的品牌投入,在建立了品牌形象,有了足够的品牌忠诚度时,通过赚取品牌溢价实现自己的商业价值.

可惜的是凡客在发展的过程中越来越不像凡客了.在一路狂飙突进中,凡客逐渐偏离了自己当初的定位.现在凡客做的事情其实与京东相比没什么两样,只不过是在商品上标注了自己的品牌而已.

凡客以品牌的名义搭建、调动供应链,进行资源整合.凡客拥有的只是一个品牌和一个网上销售平台,无论是生产、设计,乃至仓储、物流,并不都是亲历亲为,其牵动的是一条长长的产业链.如果凡客不能有效地获得自己的品牌溢价,仅仅依靠的资本投入,或者说内部管理效率的提升,选择走量的方式,终究不是长远的发展之道.因为这样做,凡客不仅不能满足自己的胃口,也无法满足供应链上利益共同体的胃口.

事实上,作为大众时尚品牌,凡客主打产品T恤的一直定得很低,29元、69元、99元的吸引了大量用户,但是如此低的售价也给它带来很大的盈利压力.创立4年来,凡客在销量上取得了几何级数的增长,也培养了一大批忠实的用户,但是至今没有迎来盈利的拐点,而是年年亏损,陷入“赚吆喝不赚钱”的尴尬境地.那么,是不是有了更大的销量规模,凡客就可以盈利其实未必.