森马“多元”变革

邱光和

森马集团有限公司董事长、浙江森马服饰股份有限公司董事长

1996年12月,邱光和创办了森马,通过整合创新、共赢发展,迅速做强做大企业.公司旗下两大主力品牌——森马（Semir）和巴拉巴拉（Balabala）,分别是中国休闲服饰领域和中国儿童服饰领域的领袖品牌.2011年,森马在深交所成功上市,成为国内A股市场市值和盈利水平领先的服装上市公司.

“我认为无论是服装行业,还是各个公司,都到了改变的时候”.2012年,整个国内服装行业经历了一股寒流,高库存让曾经热衷跑马圈地的服装企业都打了冷颤.上市公司中包括森马服饰在内,搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高库存拖累而出现股价表现不佳,而在背后折射出来的则应是供应链、产品、品牌、渠道、等整个产业链的老化与危机.加之国际品牌的强势“入侵”,整个服装市场正在发生巨变.基于2012年的预冷,2013年森马真正进入了一个调整年,而2014年将真正成为森马的改变年.

2013年森马投资动漫“快乐梦多多”（2013年央视少儿频道热播,100余集）、发展“梦多多小镇”等文化创意产业（2013年9月份开始投资、2014年10月完工）,随着梦多多小镇的投建及招商、发展,间接对股份公司童装业务发展产生利好.同年,森马持续多年蓬勃增长,巴拉巴拉童装与网销两条线业务增长拉动森马整体的销量.

而森马在2013年做的最重要布局,就是除巴拉巴拉童装之外,以写作技巧、合资等多种模式向中高端市场延伸,并加速布局多品牌.例如,写作技巧意大利中高端童装品牌Sa raba nda 和Minibanda,进入更为细分的中高端童装市场领域；与韩国领军女装企业视锬时装合资运营韩国中高端女装品牌it MICHAA,探索经营中高端女装.年末,写作技巧欧洲高端休闲服饰品牌Marc O’Polo.

同时,在6月森马斥资收购宁波中哲慕尚控股有限公司71%的股权.虽然外界对于这样的举动报以不解,但是森马品牌多元化战略中的题中之义,因此这次收购其实并不意外.单从森马未来的业绩看,目前旗下仅有的森马和巴拉巴拉两个品牌难以支撑起更大的规模,经过多年发展,这两大品牌市场趋于饱和,高速大规模扩容难以持续.而对于森马服饰现有的产品定位,我们应该在高端品牌市场还有巨大空间.

收购中哲慕尚,我们看中的是其渠道优势.而这一点也在森马的渠道多元化战略之中.在“渠道为王”时期,森马跑“马”圈地打下渠道网络基础,但以街边店为主,而中哲慕尚则在全国的主流百货及购物中心开设约1200多家零售门店,整合后与之形成互补.我们希望通过品类多元化,品牌多元化和渠道多元化,多管齐下,多条腿走路；从而通过变革创新,实现质的跨越.

“海陆空协同作战”

2013年上半年,邱光和在一次公司干部大会上发出号召：实行“海陆空”协同作战,联合出击.“海”即进入商场,“如何打造一个情境体验的购物环境,迎接电子商务的挑战,商场、综合体是未来”.

“空”是电子商务战略,通过电商可以达到让库存快速下降.目前我们已正式成立电子商务公司,虽然现在只是一家运营公司,负责与电商平台的对接和执行.在自建平台方面我们也在继续观察.

“陆”是指大店试验战略.森马近8000家店铺之中,主要以街边小店为主.我们首先自己做了一块试验田,关掉一些小店,在一些地区开设500平米和1000平米的大店.小店多位于商业建筑的一层,租金成本较高,并且能够容纳的产品系列有限；而改成大店后,解决了这两大问题,店铺位置上移至二三楼,成本下降,同时可容纳森马服饰的多个产品系列,提高了坪效.这一试验一旦成功,森马极有可能将此模式推广至加盟商,改善加盟商产出较低的问题.

而大店的核心优势正在于在店中形成多场景,满足消费者从头到脚的服饰需求.在消费者需求越来越个性化,越来越“快”的背景下,森马也开始一改之前大众化印象,开始加速品类细分,我们的设计团队根据消费者周一到周日每天的生活场景定义多系列服饰.品类多元化与渠道多元化同步展开.