“生冷不忌”的1号店

于刚说自己最烦逛街,“创建1号店,就是为了将来中国数以亿计的人都可以不再去超市,在家里足不出户搞定一切.”

因此,与其他电商网站不同,1号店不卖书,不卖家电,也不做平台.从创立伊始,就旗帜鲜明地亮出特色：售卖生活日用品.他们称自己为国内首家网上超市,聘请了“国民媳妇”海清做形象代言人.在地铁站里,一度几乎随处可见1号店的广告,像超市里琳琅满目的广告单页,密密麻麻地排列着牛奶、洗发水、拖把和锅.而如今,1号店又宣布进入生鲜领域等

3月28日,1号店网站的首页正中位置打出了“食品饮料满155元赠20元水果抵扣券”的广告,为其当天正式上线的“1号果园”做推广.“水果”作为一个全新的品类,被摆在了与“食品饮料、酒水”并列的品类导航第一排.而这被视为1号店为计划中进人生鲜食品领域所进行的一次试水.有人甚至形容生鲜是传统零售对抗电商的“最后一根救命稻草”,而1号店向生鲜迈出的这一步,被标榜是“一次重磅出击”.

在过去的两年间,董事长于刚和他所带领的“1号店”团队在中国电子商务界异军突起.在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中,他们的年交易额为第7名,年增长率为235.8%,在前7名中,增长率第一.2012年,1号店的销售额是201 1年的250%,按推算达到约67亿元.与此同时,总运营成本下降了37%.

电商网站尝“鲜”

在实体超市中,生鲜交易一般要占大中型超市总销售额的1/5,并且和日化等商品一样,是消费者们重复购写的高周转率商品之一,但由于生鲜类产品难以保存,运输损耗也很大,还容易引发食品安全问题,长期以来电商一直少有涉及生鲜领域.而1号店第一批上线的生鲜产品,均为来自国内外一些备受消费者喜爱的水果品类.

在货源采购方面,1号店有直达果园、农场的直采方式：在水果的重点产区,直接采摘的水果经过严格的质检后进入1号店仓库；精选业界实力雄厚、口碑良好的供应商进行合作,引进一些各国驻沪总领事馆农贸处、水果协会的一些政府推荐项目的生鲜产品.

如何保证生鲜产品的新鲜度和质量,以及配送过程中保证不被损坏是1号店面临的最大挑战.1号店的运营策略是“快周转、低库存”,优化生鲜商品从产地到消费者的流程,确保及时送到消费者手里的产品是“安全、新鲜”的.“国产的水果是和果园进行直采的,下了定单后,这个定单会很快分送到果园,果园就在旁边采摘,采摘结束之后送到消费者家里”,于刚说.1号店的仓库拣货非常快,据统计,拣16.7件货,平均用时小于80秒.从商品入库至配送到消费者手中,1号店严格遵循相关食品安全标准,并针对生鲜商品的特性制定了单独的操作规范如：每一个独立包装的水果上都必须有包装日期,每日清理库存等.据悉,目前生鲜食品仅在上海外环以内配送.于刚透露,未来,1号店计划在北京、广州、深圳上线生鲜品类.接下来1号店还会在福建、山东济南再新开两个仓.

供应链透明化

作为一家将采购、仓储、营销和配送集于一体的电商网站,任何一个环节出现问题,都会影响深远.而供应链管理恰巧是于刚的强项,他说：“供应链在我们眼里是透明的,任何一件商品,任何时候,无论在仓库、货架、滚动过程中、打包还是最终配送,我们都一清二楚.”因此,他们建立了数学模型,用以分析产品关联度与顾客行为,“我们的系统模型不亚于美国.”

曾经在美国得州大学奥斯汀分校管理学院当教授的于刚,最注重的是精确有效的管理.1号店拥有业内公认的优秀UI设计,并被许多电商网站模仿.如今,这套覆盖了1号店各个主要部门的后台管理系统已经随业务范围的扩展升级了好几个版本.比如已经升级到3.0的仓储管理系统（WMS）,即将与使用的自动分拣中心进行对接,在拣货波次和路径上进一步优化,到时上海5个仓库的吞吐量都将翻倍.“除了财务系统,其他所有系统全部是我们自己开发,现在,1号店有将近五百人的研发队伍,二十多个专利和一百多个软件著作权.”于刚说,现在,1号店有一个100多人的技术团队专门负责改善供应链管理系统,在过去一年里,他们已经将每单的仓储成本降低了50%.

做不做物流配送,是这几年各家电商网站不得不面对的问题.初期,1号店选择与物流商合作,“那时很痛苦,因为发展太快,物流跟不上趟,货物经常发不出去.我们发现有超过60%的抱怨与配送有关.”2010年8月,1号店决定尝试自建物流,通过数据分析,他们得出结论,当配送员与配送单量比值达到某个临界点时,自建物流成本将低于与第三方合作.效果立竿见影,内部统计的顾客满意度增长超过1 0%.

现在,1号店在全国接近四十个城市自建物流,其他城市选择与第三方合作.自建物流的及时送货率超过98%,而第三方物流最好的一家也只能达到90%.于刚说,他们的目标是“做成顾客体验最好的公司”,所有配送员都需要和老配送员一起搭档1个月,才能开始独立送货,从说话语速到按门铃的间隔长短,他们都有要求.

融资路上曲折多

在成立之初,1号店并未能逃脱国内电商烧钱为生的噩运.到2010年,正当1号店面临资金枯竭的危机之时,中国平安雪中送炭伸来援助之手.据公开报道,2010年5月,平安集团以8000万实际出资额控股电子商务网站1号店80%股权.一年后,平安集团以6500万美元（约4.5亿元）将其20%股权转让给沃尔玛.

尽管融资路上颇多曲折,但是在企业实际的发展进程中,沃尔玛的加入仍然给1号店带来实实在在的好处.

“借力”沃尔玛

2012年8月,沃尔玛增持1号店股份达到51%的交易通过了中国商务部的审批,沃尔玛也从原本的丰殳资者成为1号店的控股股东.“选柽投资1号店是因为看好它强有力的领导团队和有竞争力的供应链管理系统.”沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官尼尔阿什（Neil Ashe）表示.而从1号店的层面来说,与沃尔玛的合作也获益颇多. 沃尔玛入股后,1号店获得的直接好处体现在供应商资源和物流运输上.对于一些供应商,1号店与沃尔玛就可以实现联合采购,可以在合同中享受到沃尔玛的条款和优惠合作条件；而沃尔玛的自有品牌也将进入1号店的网站销售.在物流协同上,借助沃尔玛更高频次和更大量的城际间运输,目前仅在北上广、武汉、成都五地有仓储物流中心的1号店已经降低超过20%的相关物流成本.

“在技术方面,1号店也正在与沃尔玛进行交流和学习”,于刚说,目前双方对于搜索、社交购物这些技术在电子商务平台上的新型应用都非常感兴趣,1号店的技术团队也被派去美国沃尔玛总部学习参观,并通过视频会议等方式进行日常交流.

股权变局之谜

电商业务不振曾经是沃尔玛多年来的“心病”,电商业务在其整体业务中的贡献率不足0.5%,而中国区电商业务的进度则更是缓慢.目前线上业务只局限于在深圳和北京的山姆会员店展开,而在商品品类和配送范围上都极其有限.对于年平均增长率超过50%的中国电商市场,沃尔玛显然不想错过,而被控股的1号店究竟在沃尔玛的电商版图中扮演怎样的角色同样令人关注.

有知情人士向媒体透露,沃尔玛已经将1号店视作其在中国的一个重要战略平台,未来也将以1号店为基础来发展电子商务.在大股东更换后,1号店的管理层是否会完整保留仍是个谜团.

尽管媒体和外界对创始团队的实际掌控权颇多非议,但是于刚始终认为,控股权并不等同于话语权,他说,“中国电子商务的竞争常在短短几年间便见分晓,速度头等重要.我们（创始团队）不将自己是否控股和股份的多少放在首位,而是更看重事业能做多大和企业能走多远,是否能为顾客、社会、股东、员工创造价值.用自己的股权换来企业长远的利益是我们心甘情愿的.”

于刚：我体会到的电商创业四大误区

误区一：只要有流量,就会有销售.

不少人误认为有流量就会带来销售.不错,电商有句名言称流量为王（Trafficisthe King）,流量是电商的基础,但千万不要忽视流量质量的重要性.

销售额等于流量×转换率×客单价,流量只是其中的一个因素.转换率定义为顾客到网站上来到最后下单完成购写的比例,客单价是顾客从该网站一次购物的平均消费.低质量的流量转换率低,且即使顾客下单也只是领取赠品或只购写深度折扣的商品,对利润和价值的贡献为零甚至是负的,这种流量应该果断地过滤掉,不要让其占用怎么写作器、物流和资源.

在获取有质量的流量这一点上,我们的做法是将各个不同渠道来的流量细化管理,制定不同的流量策略和转换率目标值,详细分析各渠道来的流量特征并用不同的营销方法来应对.比如说：门户、游戏、视频网站大多用来做品牌宣传；返利类的网站联盟来的流量则用促销信息促成购写,并对网盟的量加以一定的控制以降低对其的依赖；由搜索引擎或导航网站来的流量则用精准的搜索内容、关联推荐、丰富的品类中心内容促使其转换；社交网站我们用热门话题和相关联的商品利用口碑营销来传播.

误区二：好的线下零售商线上也能做好.

不少人认为,线上线下都是零售,只是渠道不同,只要商品好,在哪里都好卖.这里轻视了这两者的巨大差别.线下和线上的零售各有各的优劣势,若不能扬长避短则可能一事无成.线下零售具有实体商品体验性,商品立即可得性,通过场景刺激临时冲动性购写,店员近距离怎么写作等特征.线上零售具有无店面虚拟购物,拥有大量顾客信息精准营销,口碑营销传播的速度和广度,不受地域、时间和货架空间的限制等特征.

这里以营销举例.线下零售多数依赖海报和平面广告来推广,利用店铺场所的环境及声、光、味等效果刺激购写,也有通过销售人员与顾客面对面交流来推介商品.而电商通过SEO/SEM、EDM、网盟、门户网站广告、SNS合作来获取流量；同时拥有大量的顾客搜索、、购写、关联商品的数据和信息,可进行精准营销.并用LandingPage、链接、用户评论、打分系统等方式为顾客提供知识性、经验性、权威性的推荐.

误区三：只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了.

一般都认为,把和顾客有直接接触的配送和售后做好就把顾客体验做好了,这是一个很大的误区.顾客体验是一个综合考量,牵涉到商品的丰富度、销售、送货的及时性、售后怎么写作的优劣,系统和用户界面的简单方便易用等等.顾客体验的改善是一个从一点一滴做起的长期的过程,没有magic和一蹴而就的方法.

1号店从上线的第一周就开始每一天由经理发出一个日报,内容是顾客通过各个渠道（、邮件、论坛、网上调研等）给我们的反馈.其次我们将每个部门的KPI都和顾客体验关联起来,通过这些KPI,我们让每一个岗位员工都明确他们的工作是如何影响到顾客体验的.让顾客体验的改善成为每个员工的必须关注点.

误区四：只要规模做大了成本自然就降下去了.

电商是一个规模游戏.由于电商早期需要在人才、IT技术及硬件和物流设施上有可观的投入,需要一定的规模才能摊薄这些成本.从而容易行成一个误区,认为有了规模,成本就自然会降下去.不错,有了规模就有了谈判砝码,增加的量可以帮助降低采购、物流以及营销成本.但容易忽略的是对商务模式的可扩性（scalability）的重视.

当一个商务模式不可扩时,规模越大成本越高或者成本的降低远远达不到预期.比如说,有网友提议在小区里通过物业和保安建提货点,管提货点的人员也可以做小区推广和区内送货.这种模式完全不可扩,它增加了一个中间层和其相应的时间和成本,如何招聘和管理这么多小区的人员将是一场噩梦.

（来源：福布斯中文网）