直面转型的痛苦

为中国过去30年经济的成功做出过巨大贡献的一批外向型、以外贸驱动的制造业公司,遇到今天最严厉的国内、国外的经济形势,企业如何去应对这些挑战?本次对话,通过其中一家外贸公司的案例,看看相关企业是如何思考,如何生存、发展、转型.

刘总,你现在已经基本从外贸企业转型了,能不能说说这段在你看来备受煎熬的经历?

刘德军：我的创业不算早,起步于2004年,办了一个领带公司,从真丝提花面料制造到成品出口一个全产业链的公司,赶上外贸的最后一拨行情.2004年到2008年这四年,公司发展非常快,2005年到2007年,每年翻一番,2007年领带出口已经到了800万条,在全球领带制造业中排在前五位.

不巧的是,从2008年,金融危机以后,又遇到了成本急剧上升的难题.比如常用的白蚕丝原料,2008年到2013年翻了一倍；工资的上涨也非常明显,2008年平均工资在1400元左右,2013年到了3000元,也超过一倍；此外,还有养老保险这些成本也增加了.所以,现在的外贸企业没钱赚——不是关厂,就是转型.有一点是确定的,你必须直面这种痛苦,回避不了.

很多外贸企业在关厂,老板移民去国外,但是很欣慰地看到你在想办法转型与创新.

刘德军：我们一直在想办法.刚开始,老是在思考怎么跳过批发商,跟国外的百货公司对接或者跟品牌商直接对接.我算了一下,这样的话,一条领带的毛利可以从0.1元美金提高到1元美金,这样我们就能活过来.

想一想这是条好路子,但实施的过程非常艰难——中国人跟美国人谈,跟美国人和美国人谈是两码事.虽然写家也知道这个产品就是从这家中国公司来的,但他还是觉得在商业习惯上不适应——他喜欢跟原来的批发商做生意,不要和我直接做生意.

不过,经过不断努力,还是有突破的.2009年我们找到一家美国专做男装系列品牌的连锁店,那时他通过韩国批发商采购,采购完发现成本非常高,后来甚至委托力拓公司来采购,但也发现业务沟通起来有很大障碍,所以就直接找到了我.如此一来,我的利润空间增长了,他的采购成本也降低了,皆大欢喜,这是销售层面的创新.

更主要的是,我尝试把主要业务转型,主要聚焦在国内市场——怎样把国内市场的渠道打开,把品牌树起来,这是我思考的主要问题.

你做内销,走过弯路吗?

刘德军：说实话,周围朋友失败的例子较多,有个朋友专做衬衫领带袖口男士配饰品,之前做外贸的,现在要推到国内的商场.因为没经验,一下子砸下2000万,搞了个所谓的品牌,结果钱一烧没两年就完了.

我做内销的时候就想,是不是在主打产品——提花真丝领带的面料做文章,第一,产品本身定位是中高端；第二,未来的中产阶级只会越来越庞大,这个消费群对生活的品质一定会有更高的需求.我想,为什么不把这么好的面料做成不同的产品,去满足这些人群对品质生活的需求呢?

所以,我提的一个概念是打造一个“提花真丝生活馆”.生活馆里面的产品,有家纺家居类,有服装服饰类.我们本身做的是时尚产业,我一直在思考,结合生产个性,原料特性,以及我们的优势,搞一些有影响力的作品出来.

我们也考虑过电子商务——是不是以一种非常外向型的模式去做电子商务?我们在国内发货,面对全球市场,做B2C的业务——这我们还在尝试中,每天在研究如何做好网站的SEO排名.我们不但会在线下铺店,也会尝试在电商网站上的店铺经营.

兰刚点评

这是中国制造业非常典型的案例.江浙沪这一带的制造型企业,普遍面临刘德军遇到的挑战.第一个挑战是,如何从一个做OEM（定牌生产和贴牌生产）、ODM（原始设计商）的工厂提升为有自主品牌,有自己营销能力的完整的企业.这对很多OEM工厂来说是全新考验.OEM实际上是较为简单的业务,不需考虑产品怎么卖出去卖给谁,只要关心以什么成本生产出什么样的产品,以什么卖给另外一个品牌销售商就可以.但国内的消费市场整体来说相当复杂,一是我们的市场空间大,销售渠道又很复杂,谈判、品牌定位、线上线下怎么联动,这些都是全新课题.

第二个挑战是,怎么去提升价值链.我相信随着中国的消费升级,肯定有一个大的市场空间,关键是让消费者意识到,比如,你的真丝提花产品比真丝印花产品好,值得付额外的议价去购写这些新的产品.

所以,现在中国的企业普遍面临的问题是,不是怎么把产品做出来,而是怎么把产品卖出去.

从以上对话来看,刘先生的转型策略是成功的,用小步快跑的方式不断试验,错了马上改,再继续投入.在今天这样一个速变的市场,变革中的企业要试错,不断地试错,所以他在转型过程中,用了两年来试错,已经交了不少学费,但是我相信,这学费不会对公司造成过大的损失,而且会让企业涅槃重生.