降成本再次成为热题

中国汽车市场总体增速放缓,竞争加剧,“降成本”再次成为热点题目.对主机厂来说,通过商务手段降低采购是最直接、有效的方法.这导致中国零部件企业盈利水平呈现逐年下降趋势.

对比欧美零部件供应商与中国零部件企业的息税前利润率（EBIT）,2009年欧美市场陷入低谷,零部件供应商的利润水平受到严重打击,下跌到3%至4%.2010年以来,美国市场逐步好转,这个数字亦逐年上升,2012年已经恢复到6.7%的正常水平.

中国市场的趋势正相反.2010年以前中国零部件企业的利润水平超过10%.之后虽然汽车市场仍处于上升通道,但零部件企业盈利水平迅速下滑,2012年下行到平均7.8%的水平,2013年上半年更进一步下滑到5.8%,已经低于美国市场的正常水平.

当然,这里面存在人工费用上涨、材料波动等因素,但主机厂连年持续压低采购,将成本压力转嫁给供应商的做法,毫无疑问是主要因素之一.现在,经过连续几年的挤压,主机厂进一步降低采购的潜力已经非常有限.

进一步的解决办法是通过设计更改来降成本.传统意义上的技术降成本手段主要有三个：一是在满足使用要求的前提下去除富余功能件,也就是消费者所说的“减配”；二是在满足产品功能的前提下简化产品结构,比如提高通用化部件的数量；三是在满足性能要求的前提下减少材料成本.这里并非局限于用低价材料替换高价材料,在更大范围使用统一的材料品种和规格,也能达到减少材料成本的目的.

从上面的定义可以看出,这些做法的应用有严格的限制,需要谨慎平衡对使用功能的影响,及可能对品牌形象带来的负面影响.

我们做过一个中、德两国汽车制造企业成本结构的深度对比,结果发现在成本结构中,中国企业的生产成本（包括材料及制造的成本）在销售额中的占比,比同类型德国企业高出13%.当然人工费用的成本占比德国企业比中国企业高出15%至17%,因此总体盈利能力中国企业仍处于优势.但这个对比提示我们,对中国汽车企业来说,制造成本是下一个值得引起关注的降成本潜力所在.

日本车厂在通过工艺优化降低成本方面堪称典范.在丰田,制造工艺工程师分为两类：一类在产品开发前期就深度参与工艺布局优化,在整个工艺链条的上游打下低成本制造的基础；另一类负责制造过程中的工艺落地和持续改进,同时对上游工艺工程师给予充分支持.

秉承在学习中创新的发展思路,日本企业的这种策略同样体现在制造体系中.它们的制造工艺技术通过上、下游工艺工程师的配合模式,将生产一线积累下来的经验,反馈到新产品开发的源头,从起点实现成本的极致优化.这种工艺管理链条上的两级合作模式是精益生产中至关重要的一个支撑体系.

在这样一个形成闭环的工艺管理链条上,上游的工艺工程师处于工艺上、下游以及产品设计等多个体系交接的核心位置,其技术水平、经验阅历对整个体系的作用怎么强调都不过分.中国企业有过一个阶段热衷学习丰田的精益生产,对其持续改进的方法研习颇多.只是高水平的工艺工程师难求,仅靠局部改善,难以实现显著的成本改善.

欧美企业的思路则有所不同.西方文化崇尚批判性思维,主张提前充分考虑到各种可能的状况,通过系统基础架构的完善设计,从根源上确保目标得以实现.所以欧美企业积极推广EV、DFMA等方法手段,力争从一开始实现对各种复杂情形的规范和兼容,用强大的体系优势来保证在极大规模上的高质量、低成本产出.

可以想见这样的体系中各环节间呈现高度的关联和契合关系,任何一个局部的调整都会引发一系列连带调整的可能.因此尽管中国的现实环境常常达不到欧美制造体系的标准要求,在这样的管理逻辑下,欧美品牌在中国的合资工厂往往难以获准对制造体系进行大的调整.中国的管理者们有时候不得不在制造体系上开些口子,用体外运转的办法解决现实难题,这自然带来额外的成本增加.

对中国企业而言,无论是因循了欧美的做法,还是仿照日本的做法,在商务手段、设计更改的潜力充分发挥之后,从产品开发源头谋求显著成本降低,是接下来两三年必然面临的挑战.归根到底,行业的发展演进必将推动企业直面最难啃的硬骨头,在学习国际经验的基础上,摸索形成中国式的制造成本优势.