“老板文化”能变身为企业文化吗?

企业是由一群人集合形成的一种组织,而人又是灵与肉的结合体.因此,人是构成企业最重要的部分,文化又是决定人最具决定性的力量.文化如同人的心灵,没有文化的企业如同一个没有心灵的人；一个文化有问题的企业就如同一个精神上出了问题的人.如果没有心灵只有,这该是一群什么样的人呢?若是遇到这样的一群人,又该用什么方法来管理呢?

企业文化,通俗来讲就是一群人借助于企业这个工作的平台,通过一种群体精神生活的过程找到一个共同的心灵归属和精神家园.如果没有健康、高尚的心灵生活,只有简单的利益交换,企业中人的原始贪欲就会被激发.没有精神的有效制导,被牵引的一群“生物”如同一群饥不择食的动物,唯利是图、不择手段,最终还能够成就事业吗?

比如,我接触的一位金融企业老板就有这样的苦恼：“管理真是难做啊!外界都说我们俗气,只知钻营,可我们又有什么办法呢?”金融行业的特点就是整天跟钱打交道.心里想的、手上做的、嘴上说的,就连做梦都是钱；老板盯的只有指标和业绩,奖惩措施等刺激方式也是用钱来搞定.现在市场竞争越来越激烈,竞争对手开个高价,人才就都跑了!培养人多不容易啊,可用钱又无法留住人.

其实,这种困惑不仅集中在金融类企业.金钱只是工具,幸福生活才是人生奋斗的真正目标.而经营企业与做人一样,一旦把逐利当做惟一的奋斗目标,包括老板在内的员工幸福感与价值感也会随之丢失.

健康高尚的企业文化能够把问题人改变成卓越人,不健康的文化也会把正常的人变成问题人.毋庸置疑,企业文化的作用不是简单地怎么写作于企业管理的效率需求,它更重要的功能是作为社会文化的一个辅助手段,怎么写作于人的健康发展和幸福生活.

那些令员工苦恼的“老板文化”

一直以来,我们说,企业文化就是“老板文化”.“老板文化”的存在当然有其合理性.一些企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大,与老板的能力是分不开的,随之形成的企业文化也必然会受到老板的影响,很多规章制度甚至直接出自领导的想法.在企业初创的艰难期,往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地.所以,企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律.

问题是,企业要成长、要发展,这样强势的“老板文化”能够持续下去吗?这样的文化能帮助企业实现健康持续发展的目标吗?

举一个我接触的例子,有一个学哲学出身的企业老板,自己还出了一本关于人生哲学的书.这个老板觉得自己书中的想法很有道理,于是,就要求员工把这些文字都背下来,而且还要考试.他相信这些书上的道理一定可以让员工的思想有重大的提升和进步.但是,员工们劳累一天后还要去背诵这些他们根本无法理解的文字,个个苦不堪言.

这个老板的哲学修养也许是很不错的,但作为普通的员工实难达到这样的高度.况且,一般规律是,人们喜欢一个道理,就比较容易接受,反之则拒斥.这个老板的初衷是好的,希望员工迅速成长,但他却用了非哲学的方式来贯彻哲学,他不是想办法搭建阶梯让员工一步步走上去,而是横空用了根绳子把人硬生生地吊了起来.这种“强按牛头”的做法不仅难有收效,相反,倒是激起了员工的反感.最终,在众怒之下,老板只好无奈地收了场.

还有一个军人出身的老板,他把军队的文化、纪律、训练方法都搬进了企业.常人都知道,军队是特殊的组织,是用来对抗敌人的国家机器；军人是特种职业,不仅要经过层层筛选,还要经受特殊的身心训练,才能够达到相应的标准.

企业和军队并不完全一样.企业的目标要内外共存共赢,战争双方却是你死我活；战争状态是非正常状态,身处其中的人要承受极度的身心压力,而企业的经营则是在正常生活形态下进行的,既需要紧张,也需要宽松与和谐.

一般来说,拥有“军队文化”的企业在外人看来是井井有条的,员工的纪律性、行动力都很出色.但身处其中的人却痛苦无比,一些员工由于无法长期承受这样的紧张和压力,有的选择了跳槽,个别的人甚至选择了.

前述两种“老板文化”,只是中国万千“老板文化”的代表,虽然“老板文化”经过时间的磨砺和嬗变,是有望成为企业文化精髓的,但如前述案例中老板借助其权力或影响力硬性向组织推崇其个性文化,结果只能适得其反.

强势“老板文化”是如何造就的?

其实,从老板的角度看,强势“老板文化”的出现不难理解.

很多老板用尽浑身解数想把企业做大做强,当看到员工做事不认真、执行力不强、不敬业时,很着急.但那么多的员工、那么多的问题,一个个地去说也说不完,干脆就用强势的文化推进文化建设,用一个自己认为最好的文化理念去强制灌输,否则还能怎么办?时间就是效益,企业耗不起啊!

老板们面临的压力是实实在在的,老板们这样的想法和不得已也是可以理解的.可是,现实中,这样的企业员工流动率往往很高.留下来的员工即使收入不错,也是痛并工作着,因为承受的那种带有强制性的压力太大.

有的老板辩解说：“是他们（员工）不给力,要是跟我时间久了,一定会有出息,就算有一天他们换到了别家企业,一定能有发展.”然而,这样的老板并不知道,在一个“强势老板文化”控制的环境中,员工能学到的要么是顺从、要么也是“强制”,即使到别的企业去了,可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”,或者,在使用这种方法制造了自己无法化解的对抗中落荒而逃.

企业文化绝非某个人的文化

实际上,老板文化所反映的只是老板个人的想法,即使老板一个人再有能力也无法替代众人的力量.众志成城,衡量一个老板是否有能力,要看他能否带出一支同心同德、朝气蓬勃的队伍.如果老板自己总是斗志昂扬,部下却无精打采,这样的老板充其量算是“个人英雄”,但绝对算不上是称职和出色的领导人.

归根结底,企业文化不是某个人的文化,而是全体员工都认同的文化.因为有共同的价值观和人生追求,大家才能汇聚成一股强大的力量,企业也才会拥有一个强大的灵魂.这自然就要融入大家的智慧,要“从群众中来,再到群众中去”,这是企业文化两个极其重要的属性——“契约性”和“根生性”. 契约性,即企业文化要成为大家共同认可和集体承诺的思想与精神的“契约”.检测如企业文化是被强制接受的,员工们就如同签署了“卖身契”,只会让当事人感到耻辱和压抑.

根生性,即企业文化要在所有的员工中凝练形成,融汇员工优秀的美德和智慧,让员工在形成的企业文化中看到自己的影子.当员工自己优秀的品质被认可,就会对这个自己的文化产生亲切感与认同感,并自动地生出责任感.老板们都希望员工爱自己的企业,这就需要让员工找到企业主人的感觉；让员工与企业成为生命的连接体、共同体；让员工从企业的发展历程中看到自己的劳动成果和人生价值的提升.

老板搭台,众人唱戏

当然,在老板的个人文化中,常常包含着一些非常优秀的文化因子.毫无疑问,企业文化中也应该融入老板个人的文化.但人的自主性决定了被强制接受的东西即使是好的也会遭到内心的非理性抵抗.因此,文化建设就必须遵循文化自身的生成规律.老板若想让自己的文化也成为企业文化的一部分,首先就要放弃自己的急躁和强势,与员工们平等地共同建设大家的文化.

历史上成就丰功伟业的领袖们早就总结出了成功最重要的真理：“群众才是真正的英雄!”

人的日常认知都是有选择性的,一般只会选择自己心中熟悉或重视的部分,选择的结果也就反映了认知者的内心状态,这是心灵的规律.如果老板总是看到员工消极、卑劣的一面,多半说明他自己的内心也被这样的力量充斥；若总能发现员工积极、高尚的一面,这样的领导者的内心也是积极和阳光的,也只有这样的领导者才会集成众人的智慧,创立一个优秀的企业文化.

在员工现有文化中存在优秀的文化成分,领导者只需发动大家、集思广益,充分收集和讨论,分成小组做成不同的方案展开文化建设的竞赛,就可以调动员工建设自己文化的积极性.然后,再通过整合性的文化竞赛,让不同组的员工去学习和整合其它小组的优秀部分,最终形成整体的方案,一个企业的文化也就初具雏形了.在此基础上,吸取有经验的专家的意见、跟进企业文化理论的最新进展、整合其它企业的优秀文化,再做进一步提升.这个阶段完成后,企业文化的基本内容就已成型.这时,就可以组织全体人员对自己制定的包含着自己思想和美德的文化进行集体签署和共同承诺,一个企业的集体人格就树立起来了.

基本方案一旦成型,就要开展阶段性的演讲比赛,通过结合自己的工作谈体会、找差距、定目标等具体活动,在持续实践的基础上将更好的想法和做法吸纳到已有的文化体系中来,及时升级进化,一个企业的文化就进入了健康发展的轨道.

老板搭台,众人唱戏.企业文化在众人的心中生根、在众人的口中传诵、在众人的行动中实践；企业在众人的创造中进步、在众人的推动中发展.此时,老板还需刻意去提倡、彰显自己的个人文化吗?还需费尽心机,用一个人的力量苦苦撑起企业的全部重量吗?

（本文作者系南开大学企业文化研究中心主任）

责任编辑：孙春艳