跨国并购中的文化整合

[摘 要 ] 以跨文化视角对上汽收购韩国双龙汽车后的罢工风潮做了深入的剖析,并由此提出跨国并购后的文化整合建议,对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义.

[关 键 词 ] 跨国并购 文化冲突 文化整合

一、引言

随着经济全球化的迅猛发展,国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球,国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模,降低成本,增加利润进而提高国际竞争力的目标.与此同时,一批知名的中国企业如海尔、TCL、联想等也开始顺应国际潮流,纷纷走出国门,以收购兼并的形式到海外经营.虽然1+1>2的期望值如此诱人,但从西方国家大量并购交易的结果来看,大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应,实现预期的商业价值.Jack Prouty在总结当今并购的“70/70现象”时指出：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值, 70%的失败源于并购后的整合过程,其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一.无独有偶,全球著名咨询公司麦肯锡对2000年～2004年间并购失败的案例研究发现,所有失败的并购有50%跟人有关,包括沟通不良和文化差异.由此可见,文化是企业管理模式变化的巨大障碍,也是企业并购失败的罪魁祸首,处理好文化整合是并购成功的关键.

作为“中国汽车业海外收购的第一案”, 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注.笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析,阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在,并由此提出跨国并购后的文化整合建议,对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义.

二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析

2005年1月27日,上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续,获得双龙汽车48.92%的股份,正式成为其第一大股东.此后,来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息,在并购以来一年半的时间内,上汽先后经历了三次双龙工会罢工,缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰.双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联,与文化冲突是否也有直接的关系,通过跨文化视角分析,我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由.

1.不兑现承诺.自上汽收购双龙到2005年底,上汽没有兑现上汽收购之时收购合同中对双龙做出投资双龙的承诺,这就是双龙举行第一次罢工的直接原因.在跨国收购或跨文化管理中,对他人诚信,得到他人的信任是成功经营的第一步,也是成功整合的基石.上汽既然已作出承诺,也已签署合同,就应遵守合同,这是诚信的象征.上汽如果不完全兑现承诺,劳方当然有理由通过罢工来维权.对此,上汽不仅是理亏的,而且也失去了双龙工会对它的信任,这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔.特别是对于双龙这个屡经并购重组的企业来说,动荡的历史使其对历届股东都不信任,上汽一来就赢得他们的信任不太可能,但就在这种不利的情况下,上汽首先失信于人的举措无异于雪上加霜,为今后的合作埋下了阴影.

2.含糊的措辞.为了平息2005年底双龙罢工,上汽于2006年初公布了上汽双龙中长期战略规划,称到2010年累计投资约25亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等,斥巨资给双龙未来描画美好前景同时,也为上汽写来了“人心”.上汽此举虽然暂时平息了罢工,但也反映出双龙开始怀疑上汽在韩国双龙投资的诚意.问题的症结在于早在收购之前,韩国双龙的工会就担心上汽的入主会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业,同时可能会造成韩国国内汽车产业的崩溃.面对双龙工会的这种担心,上汽总裁胡茂元承诺将确保双龙汽车管理层和工人的职位,表示目前没有转移设备到中国生产的计划,将维持双龙汽车在韩国生产.其实双龙2006年8月大罢工的理由也就是与收购当初工会所担心的问题有关.

所谓“目前没有转移设备到中国生产的计划”,对同属亚洲文化的中国和韩国双方而言,会有几种可能性.一种可能性是,收购方在商谈收购事宜之时,收购方确实没有这种考虑.另一种可能性是,有时往往为了达到某一目的而用这种措辞来搪塞.作为被收购方而言他们可能相信了前者,这就是今天或未来上汽双龙合作中可能会产生矛盾和冲突的根源.如果西方人在谈判时得到这种语言反馈,他们必定会追问,“目前”的时间概念是什么时间概念,只有在得到明确解释后才会考虑是否可以接受这一条款,从而避免日后的误解与纠纷.与西方人谈判似乎很艰难,西方人看似咄咄逼人非要你直截了当把话说出不可,但一旦双方达成共识,一切都可按部就班,有章可循；与东方人谈判似乎很顺利,但含糊的措辞或沟通也就成为今后合作的障碍.这就是上汽今天所出现困惑的主要根源,也是上汽明天的心病.

3.忽视中韩文化差异.每个国家都有其独特的文化特征,这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式以及解决问题的方式.通过分析文化差异,我们可以窥见并预测不同文化国家的人是如何沟通、如何思维、如何解决问题的.对于管理和合作中的矛盾与问题,文化因素首当其冲,解决跨国公司管理、跨国合并或合资公司中的问题与矛盾应先从文化分析入手,发现问题之源.

虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化,但是韩国民族文化具有其不同于中国文化的特点,这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪.

韩国的强势工会世界闻名,工会已经不仅是一个劳方利益代表或发言人而是质变为一个管理者、权力拥有者和政治机构,这与我们印象中的中国工会角色大相径庭.就在2004年7月上汽被双龙汽车债权团选中为优先谈判对象的时候,面对上汽的并购,双龙工会曾组织了一场造成5000万美元直接损失的罢工.但是这个警示信号并没有引起上汽领导层对于双龙工会地位与影响的重视,反而以中国工会的概念看待韩国工会,处理工会问题.每次双龙工会罢工之后,上汽都会请工会代表来上汽参观,向他们介绍上汽历史和发展前景,以为这样就能解决工会组织罢工问题,就能与工会建立良好的劳资关系,就能让韩国工会了解中国文化,了解上汽企业文化.这种被动的措施只能是一种“救火”的行为,而无法达到让双龙工会了解上汽文化的目的,更无法消除中韩文化差异.

韩国独特的民族文化造就了他们独特的民族经济形式,韩国的民众向来只对国产货青睐有加,而对非国货则有着天生的抵触情绪,造成很多著名的国际大公司比如沃尔玛、诺基亚、可口可乐和丰田汽车等在韩国经营的惨败.韩国汽车业强烈的民族中心主义必将影响上汽集团对双龙汽车的运作.面对突然崛起的中国东家,民族自尊心甚强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势使得上汽将技术和生产转移到中国,造成韩国汽车产业的崩溃,罢工威胁成为他们表达情绪的一个自然手段.

对于中韩文化差异的忽视直接导致了上汽对韩国独特的工会文化和强烈的民族情绪在并购后的整合中可能造成的巨大影响估计不够,从而在应对频发的罢工风潮时显得措手不及.此外,上汽没有从根本上意识到作为跨国收购方应该对被收购方的文化有所了解,尊重与学习异国文化是跨国收购公司成功经营的重要因素.

4.上汽双龙错过文化整合最佳期.Olie和Bastin & Ven指出,大多数合并公司在合并初期就出现了合并后综合症,由此可见文化整合是跨国并购完成之后的首要任务,因为此时是最佳文化整合期.虽然早在2005年2月并购之初,上汽开始启动收购后的“百日整合”计划,宣布双龙新的价值观是“新MSC：一条心,新起点,新挑战”,并要求在“百日整合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节,但是回顾上汽此后的文化整合举措还仅限于邀请双龙汽车工会代表团来参观访问,给在韩国的工作团队分发《漫画韩国》的小册子等初级形式上,并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨文化能力,也没有致力于双方企业文化差异分析,进行有效沟通,消除文化障碍从而建立员工共同的核心价值观.

事实表明,上汽在并购初期的文化整合流于形式而没有起到实效.因此,上汽已经错过了文化整合的最佳时机,文化冲突已经产生,这时再考虑文化整合,只能亡羊补牢,而且整合也将会更艰难.此时的文化整合与收购完后的文化整合将有所不同,因为此时收购方先要消除被收购方对收购方的误解,建立相互信任的平台之后,再可考虑综合的整合.

5．上汽双龙问题属于前收购期问题.根据庄恩平提出的诊断跨国公司综合症的途径,即将合并或合资分为两个发展阶段：合并或合资前阶段和合并后阶段,双龙工会罢工属前收购期问题.因为上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题,并是否就这些问题与双龙达成共识?这些问题是否已成为合同条款,或合同中是否明文阐述?这些都是问题的关键.如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由,这充分证明上汽双龙在并购谈判中达成的条款存在问题或者不够详细,成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍.

对于跨国公司综合症,西方人会直面综合症,当面提出并讨论任何问题以求达成共识.而东方人则采取回避的方法,避免双方当面发生不和或冲突以求保护双方面子,但回避矛盾是不能解决问题的,这些问题今后仍然会出现,那时再采取任何方法也都会事倍功半.

三、文化整合建议

虽然2006年8月底上汽通过取消裁员计划和做出明确的投资承诺平息了罢工冲突,但是一旦承诺不能兑现,今后仍然会面临双龙工会再次组织罢工的可能性.不处理好并购后的文化整合、避免文化冲突必将会给上汽未来对双龙的管理造成严重的障碍.通过对上汽双龙并购后文化冲突的上述剖析我们提出以下文化整合的建议,希望对于同样受到跨国公司综合症困扰的并购企业成功完成文化整合有一定的启示和指导作用.

1．文化整合是跨国收购完之后的首要任务.要建立合作双方相互尊重彼此学习的平台,探讨适合本公司的文化价值观,制定企业的管理行为准则,建立第三文化作为双方合作共事的基础,切忌以一方的行为准则作为新公司的准则标准,这会酿成严重的后患,也是以后合作失败的根源.如果当企业在文化困惑期之时再考虑进行文化整合,这时它已错过最佳时期,整合效果必定是事倍功半.

2.提高管理者的跨文化意识.作为跨国公司或合资公司,要解决好文化差异问题,搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员.作为管理者应该率先垂范,确立各民族文化平等的观念,尊重不同的文化,了解不同的价值观,以及产生文化冲突的根源,提高文化差异意识,这是创立第三文化的基础和保证.

3.提高管理者的跨文化沟通技能.开展跨文化培训,提高管理者跨文化沟通技能,有效地进行跨文化沟通.跨文化培训要注意以下几点：

（1）跨文化培训是长期的,而不是一次性的.培训对象不仅仅对中方员工,还应包括外方管理者,最佳培训效果是将中外管理者一起进行培训.

（2）培训对象与内容应根据需求决定.对高层管理人员,培训目的应提高他们全球视野,跨文化能力,以及如何进行文化整合；对中层管理人员,培训目的在于增强跨文化意识,了解中外方不同的沟通方式,中外经理不同业绩评估标准,如何激励具有中外文化背景的员工,以及如何搞好跨文化团队建设,成为高层经理的“文化顾问”；对管理人员及一般员工,培训目的在于提高跨文化意识,进行有效沟通,了解企业业绩评估标准,提高工作效率.

（3）培训注重实效.培训师应根据培训的要求以案例分析为主对培训单位可能会出现的问题进行分析与解释.最佳方法是组建具有跨文化背景人员的小组,让他们讨论案例,发表各自的观点,使他们感到他们具有不同的观点,或得出不同的结论,然后再让他们分析原因,并提出解决问题的方法.培训师不仅要有较高的外语表达能力,而且还要有国外的学习以及工作经历,应以理论指导实际工作,以实际工作推进理论发展.