基于PDCA循环的绩效管理体系的构建

摘 要：作为现代企业的战略性资源,人力资源是决定企业发展的关键性因素,而绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位.本文通过对PDCA模型进行分析,使之成为绩效管理体系中的一个完成流程,要依靠不断的P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处理）循环来寻找解决方案.PDCA循环在绩效管理中可以不断地促进企业绩效管理水平的提高,可以使绩效管理向良性循环的方向发展,通过实施和熟练运用,形成螺旋上升式的绩效管理体系.

关 键 词 ：PDCA循环；人力资源管理；绩效管理体系

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 20-0000-02

一、引言

人力资源管理,是指运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人的矛盾,充分发挥人的潜能,使人改善其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程.作为现代企业的战略性资源,人力资源是决定企业发展的关键性因素,而绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位.随着我国加入世界贸易组织,越来越多的企业看重IS09000标准,而IS09000标准也是我国企业加入国际竞争的最低标准.在2000版的质量标准中,八项质量管理原则中有一项持续改进的管理方法,即“PDCA”管理方法.PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果.

二、PDCA循环的内容和作用

PDCA循环又称戴明环,由美国质量管理专家休哈特博士首先提出,经戴明采纳、宣传,获得普及,从而也被称为“戴明环”.作为企业推行全面质量管理在方法上的重大变革,它是全面质量管理所应遵循的科学程序,是合乎逻辑并能有效执行任何一项工作的工作程序.这个循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）.“P”是PLAN：制定目标和计划；“D”是DO：开始行动,实施计划；“C”是CHECK：对行动的结果进行检验；“A”是ACTION：纠正错误,调整方向.处理阶段是PDCA循环的关键.因为处理阶段就是解决存在问题,总结经验和吸取教训的阶段.该阶段的重点在于修订标准,包括技术标准和管理制度.没有标准化和制度化,就不可能使PDCA循环转动向前.PDCA循环使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化.PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种工具,可以广泛地运用于企业管理各个方面,包括人力资源管理.

三、运用PDCA循环,加强绩效管理

绩效管理,是各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效诊断与提高的持续循环过程.

(一)Plan-绩效计划：进行绩效管理的准备、计划及指标设定

绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理.不同于绩效管理中很多人认为评价是其中最重要的环节,笔者认为绩效计划更为重要.因为评价仅仅是从事后进行回顾,而计划则是向前看,以便获得更好的绩效.作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节,绩效计划订立于新绩效周期开始时.绩效计划主要包括事前分析和设定指标：

1、事前分析：根据前期运作情况与公司发展愿境、内外环境的分析与预测,制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动,追踪校验并定期汇总分析与综合评估.通过管理者和员工进行讨论,就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议.分析过去,总结经验,可以通过绩效面谈确定员工绩效合约,建立目标管理卡.

2、设定指标：评估公司一切与绩效管理有关的现有制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度,奖惩制度、劳动纪律管理规定等）,结合前述事前分析的成果进行指标设定,对关键绩效指标要赋以较大的权重以便其发挥更加重要的作用.此外,在设定考核指标时,要根据不同岗位的工作特点,综合员工的工作结果和行为表现从柔性（定性）和刚性（定量）两个方面进行指标设定.

(二)Plan-绩效辅导沟通：做好事前培训,系统实施计划方案

持续的绩效沟通及辅导绩效沟通,是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程.绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处.

1、员工培训：在绩效考核之前,通过培训使考核者、被考核者对本期考核指标的要求或变化有一个全面的了解,以便使考核者按新的要求开展工作,并以新的指标对员工进行考核.在企业首次实施绩效管理时,可以通过培训使大家认识到实施绩效管理的目的和意义.同时,员工培训本身也可以采用PDCA循环法,培训只有通过不断的实践,总结经验、教训,再次投入实践中这样一个不断循环的过程来提高质量.

2、计划执行：关键绩效指标确定以后,管理者应扮演辅导员和教练员的角色,以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通,帮助员工理清工作思路,授予与工作职责相当的权限,提供必要的资源支持,提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会,提高员工的技能水平,为员工完成绩效目标提供便利.同样,管理者需要使用“PDCA”循环方式开展计划,P：管理者与员工一起分析讨论问题,制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；D：被管理者执行方案,解决问题；C：管理者在具体时间就执行中问题的解决程度进行验证,确定状况；A：双方总结问题解决的情况,总结经验,未解决的问题进入新一期循环解决.具体方法坚持正式与非正式结合的沟通,可采用：晨会、周会、月总结会、定期书面报告等,管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息.必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等.被管理者要充分利用领导赋予的权利及自己综合能力,在团队力量下,学习“PDCA”绩效循环模式的相关知识,并自觉运用到工作中,提高个人工作效率.P：确定自我绩效目标,并在实施中对出现的问题制定相应改正方案；D：实施绩效目标及改正方案；C：日常检查,校验实施情况及改正情况；A：总结,进一步提出完善措施.被管理者通过沟通应达到类似目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源,必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等. （三）Check-绩效考核评价：组织绩效考核,评价目标与计划的偏差

由于绩效考核关系到绩效评价的正确与否,更是涉及企业员工的奖惩.因此.企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点.绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效的考评,同样也是员工个人成就感的满足.

1、实施考核：在绩效周期结束的时候,管理者可以按照事先制定好的绩效考核关键指标,对下属绩效目标的完成情况进行考核.绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案.绩效管理的过程并不是到绩效考核时的一个简单打分,管理者还需要与被管理者进行面对面的谈话,即考核中的反馈面谈.通过绩效反馈面谈,使被管理者全面了解自己的绩效目标完成状况,正确认识个人在某一绩效周期中所表现出来的优秀方面,正确认识还存在的不足和有待改进的地方.此外,下属也可以提出在完成绩效目标时所遇到的困难,请求管理者给予帮助和建议.

2、评价结果：运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价.管理者应扮演的角色主要是诊断专家,对被管理者在本绩效周期内存在绩效不足进行诊断,帮助其以在下一绩效周期内做出改进.此外,管理者自身还要对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断.评价完成后,管理者与被管理者双方共同找出影响绩效目标达成的原因、存在的问题,探讨解决的方法,并形成书面材料为下一阶段提供依据.

(四)Action-绩效诊断与提高：应用绩效结果、提升绩效目标

反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象.并对被评估对象的行为产生影响.绩效反馈是绩效评估工作的最后一环,也是整个过程中至关重要的一环,关系整个循环过程到能否达到绩效评估的预期目的.

通过绩效管理系统本期中之前几个阶段的运行可以解决一些绩效问题,但是仍有能还存在一些绩效管理问题没有得到有效解决.对于那些本期未能解决的绩效问题管理者应当逐一列出,将它们转入到绩效管理系统的下一次运行中去解决.同时,根据上一阶段绩效考核、绩效反馈的结论,管理者还要帮助被管理者制定个人发展计划或者叫改进计划,对被管理者在知识、技能和经验等方面存在的不足,制定下一步发展计划,进行下一PDCA循环加以改进.

四、结语

上述四个部分即为PDCA循环的绩效管理体系中的一个完成流程,PDCA循环在绩效管理中可以不断地促进企业绩效管理水平的提高,但其发展是随着时间推移而螺旋式上升,并非直线式的发展.如同永无止境的质量管理工作一样,绩效管理也是一个用变化来应对变化的过程,要依靠不断的P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处理）循环来寻找解决方案.采用PDCA循环法可以使绩效管理向良性循环的方向发展,通过其实施和熟练运用,形成螺旋上升式的绩效管理体系.