我对MTP培训项目的

读了A公司“MTP培训项目”案例,运用培训运营和项目管理的方法分析,该项目在前期失败的主要原因有以下几点：

培训需求调研与项目干系人分析不够全面,片面理解部分干系人需求；

培训项目团队组建及风险控制点处理不当,项目经理M没有全程参与；

培训项目实施和管理流程不到位,培训效果反馈滞后；

项目资源分配不恰当,一开始就引进过于系统的培训课程,投入、产出不成比例；

培训知识全部为通用化,而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；

在培训中仅重视现场反馈,忽视了培训后的二三四级评估,未实现全程跟踪反馈；

该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足.

运用企业培训阶段成熟度模型分析,A公司正处在高速发展阶段,培训应从解决问题向人才培养方向发展.对于新任命的这批中层干部和高级总监,应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径.而根据H总裁和这批干部的个人需求,公司目前面临的问题是,该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才,自我管理能力较强,但团队管理能力较弱.所以,首先应该对该批干部进行角色转换的培训,并辅以常用的管理工具、表单等培训.在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训.

A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去,正确的做法是：

立即停止该培训项目,对前期的得失进行总结,然后按照项目管理的步骤,重新规划新的培训项目；

分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查.根据需求调查结果对共性需要解决的问题,规划出目前的培训计划,包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等.然后根据需求调查中发现的个性需求,规划出每个人的学习路径及学习项目,根据不同人员需求进行系统化管理培训；

重新组建培训项目团队,由M经理任项目经理,全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；

投入新的资源,根据重新规划的培训项目要求,重新组织讲师,开发新的课件,组织培训并开展一二三四级培训效果评估；

建立培训考核制度,重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩,确保该培训项目的有效落实.

A公司新的培训项目能否有效实施,最重要的是必须有一个完整的项目计划书.按照项目管理的基本要素,拟定项目计划书的步骤如下：

需求调查,包括所有干系人

H总裁,需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能,为公司业绩提升打下基础；

中层干部和高级总监,需要快速转换管理角色,快速掌握管理方法、技巧和工具表单,以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；

C总监,由于自身也是刚刚被提拔的干部,所以需要快速转换角色,快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训,提升中层干部的管理能力,完成H总裁下达的培训任务；

L公司,具有系统化的管理培训资料,讲师资源较丰富,可以按照公司培训需要写作开发课件,需要一定费用和相关利润.

综合各干系人的需求,分阶段实行培训

结合公司的实际情况,可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段,完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训,可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段,根据不同人员的能力差异,规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划.

重组培训项目团队,全程跟踪反馈

A公司,需要重新组建项目团队,可由M经理任项目经理,参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核,负责项目的实施及全程跟踪.每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果,及时汇报C总监和H总裁,以便及时与L公司修正培训中的不足,达到培训预期.

M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制,重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望,讲师讲授效果和后期实施转化等.

控制成本,合理规划培训周期

制定好培训计划后,应由项目经理M根据项目实施所需要的显性成本和隐性成本对相关费用进行预算和控制,其中显性成本包括场地费、L公司费用、交通费、食宿费等,隐性成本包括参培人员的误工费、风险点控制失败等产生的费用.

另外,M经理也要合理规划培训的时间节点和里程碑,并制定甘特图,按照项目管理需要,严格按照甘特图计划完成,跟踪实施,降低风险.

一个培训项目,一开始就必须严格按照项目管理方法进行,而且在培训过程中,拟定培训项目计划,控制风险点,合理配置资源等步骤也不能有丝毫马虎,这样才能确保培训的成功.