工程建设项目经理应该了解项目中的重点工作

【摘 要 】随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入,我国工程建设项目管理体制和设计体制的改革也在不断的进行.以项目管理为中心,实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键.在项目管理的过程中,项目经理必须抓好项目初始、中间实施和结束阶段的重点工作.

【关 键 词 】工程建设；项目经理；管理工作

1.项目初始阶段的重点工作

项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段.此阶段的主要任务是完成组织、计划,创造开展项目工作的条件.项目初始阶段的工作由项目经理组织,项目组主要人员参加完成.项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用,成功的筹划是项目成功的一半,它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要.因此,项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间.

项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：研究熟悉合同文件；确定项目的工作分解结构和编码；确定项目的组织分解结构和编码；组织业主（用户）开工会议；编制项目计划；组织项目开工会议；组织编制项目设计数据；开展工艺设计；审核、批准控制估价；发表、审核有关计划

2.项目实施阶段的重点工作

项目实施阶段重点工作包括：五大管理和四大控制.

2.1 抓好五大管理

2.1.1 合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约,是双方协商一致具有法律效力的重要文件,是完成项目建设的依据,也是项目经理工作的主要依据.

合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理.总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程,首先项目经理要组织学习合同文件,熟悉合同内容,以便全面掌握合同情况,认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容,研究确定项目管理的内容和方式.分包合同要保证总包合同的完成,对分包合同的管理,项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作,然后组织研究与审定重大的分包合同,并做好争端和违约的处理,及时进行分包合同的补充、修改和变更.

2.1.2 项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上,为完成建设任务,双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容.为了做好工程项目的建设工作,项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合,在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系,因此,抓好项目协调程序管理可以提高工作效率,减少矛盾,为创造良好的合作气氛打下基础.

2.1.3 项目重大变更管理在工程建设周期中,业主方的变更及内部变更是不可避免的,关键是如何处理好,既要为业主怎么写作,让其满意,同时还要使合同的执行不受大的影响,以保证公司的经济利益.首先,要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序,使其有章可循,减少或避免矛盾和争议.

2.1.4 计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一,对此,项目经理要努力实现,并消除误期赔偿风险.项目的进度计划一般分为五级,第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划.计划管理是重要管理目标之一,要注意计划的层层约束,下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地.要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统.

2.1.5 信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生,需要收集、传输和处理.项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息.在项目管理中如果信息不准确,必然给项目实施效果带来损失,信息的准确、及时和统一,对于控制和决策是很重要的.所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一.

2.2 抓好四大控制

2.2.1 进度控制项目经理在管理好项目计划的同时,要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制.为了保证总计划的按时完成,要合理调整资源配制,合理安排资金、工时、材料的投入.在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益.

2.2.2 质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一,它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全,同时,不仅影响到业主的效益和社会效益,而且也决定着工程公司的信誉和发展.因此,项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册,进行项目质量管理和质量控制,督促项目部有关人员重视质量并严格把关,尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理.若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题,不仅对工期、资金产生影响和损失,而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响.

2.2.3 费用控制工程建设是一个复杂的系统工程,各方面既相互关联又渗透,项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来,费用控制贯穿于项目的各个环节.因此,费用控制是四大控制中的重要内容,项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制,尽量获得合理的、最佳的经济效益.在工程项目实施中,要尽量避免窝工、停工、返工,减少浪费,降低风险.

2.2.4 材料控制项目材料是项目建设的物质基础,占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量,是项目控制的主要内容之一.项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划,检查督促材料控制的实施情况,以及审查确定项目剩余材料的处理方案,必须按照施工进度计划要求,适时地组织材料供应,按照实际需要准确地组织采购数量,加强对材料的综合管理和监测,提高效率、减少损耗、降低风险,保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益.

3.项目结束阶段的主要工作

项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段.它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段.项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外,还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作,为公司积累有益经验.

3.1 组织验收,移交

工程施工达到工程竣工时,应及时工程移交,这标志着工程管理权及风险的转移.虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主,但为了试车考核的顺利进行,并尽早合同项目的业主验收,项目经理应建立健全现场开车怎么写作组织,监督检查并做好开车各阶段工作,最后组织合同项目的业主验收.

3.2 项目总结

项目总结是项目结束阶段的重要工作,项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩,包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项,并在集体总结的基础上提出项目完工报告,为公司积累经验、改善管理、提高效益.

3.3 文件、资料整理归档

项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作,为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料.

4.加强安全卫生和环境保护管理工作

项目安全管理的方针是“安全第一、预防为主”,项目经理是项目安全、健康（卫生）和环境保护管理的责任人,他可以委托项目安全经理、安全工程师协助工作,但不能把责任委托给别人,工作中由项目经理组织落实项目安全、健康（卫生）和环境保护管理系统并兼任项目安全管理总监来协调与其它方面管理之间的关系,受理各种报告、采取纠正措施.

作者简介：

童华（1976-）,男,籍贯：四川,成都,工作单位：四川西南工程项目管理咨询有限责任公司,学历：本科