国际化程程

编者按：《再联想》(机械工业出版社2012年1月第1版)首度披露了联想焦点事件背后诸多的内幕与细节.该书由柳传志和杨元庆作序推荐,作者张小平系知名财经作家.经中国机械工业出版社华章经营授权,本期继续摘登该书序章的部分内容.

2000年前后,联想集团面临未来如何持续发展的路径选择问题：一条是业务多元化发展之路,一条是专注向海外发展.柳传志有意考验新一代的领导者,他将以往亲自制定中长期规划的任务交给杨元庆及其团队,而后者深感责任重大,于是专程跑到IT圣地美国硅谷去取经.2000年8月和9月间,他们访遍硅谷20家全球著名的IT公司.考察结束时,大家不仅没有因为实力差距巨大而感到垂头丧气,反而立下“联想在十年内进入世界知名品牌行列”的宏愿.

回国之后,联想并没有立即实施国际化战略,而是采纳了最现实的选择――进行多元化尝试.在那几年,联想同时进入消费IT、信息怎么写作、手持设备、企业lT等多个领域.由于准备不足,再加上生不逢时(当时互联网泡沫正渐次破灭),联想的多元化道路在此后三年间屡遭重创.正如柳传志所说,当时的联想在多元化的暗河中“绕不出去”了,而眼前只剩下了一个“入海口.”

2003年,联想集团在杨元庆的带领下反复研究并制定了新战略,决定专注PC业务,将目光转向海外市场.当然,多元化的三年并非一无所获,至少获得了宝贵的经验和教训.

从2001年开始,联想就刻意梳理自己的品牌历史,总结品牌特性.经过两年的艰辛努力,2003年,联想终于以“Lenovo”的新标识取代了以前的“Legend”,并将外方内圆的Logo进行了改造.

一开始大家都念不好这个由英文和拉丁文结合的新单词,于是在换标大会上,当时英语最好的马雪征充当老师,带着大家一起诵读这个“新生”的单词.那一刻,无论是台上的柳传志、杨元庆、乔健等高管,还是台下成百上千的普通员工,大家都成了一群好学、开心的学生――每一个人都希望这个更贴近国际口味的新名称能响彻全球.

2003年年底,正在杨元庆苦苦寻觅之际,IBM抛出了橄榄枝.经过一年多的秘密论证和谈判,联想终于在2004年12月8日以12.5亿美元的成功收购IBMPC业务,杨元庆出任董事长.“蛇吞象”的故事震动全球.

这一年,联想还有一件喜事,就是签约成为国际奥委会全球合作伙伴,顺利获得为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会提供计算技术设备支持的宝贵机会.

2008年8月8日晚上,鸟巢上空五彩斑斓的焰火映红整个北京城,全世界的目光都聚焦于这片欢乐的海洋.在这个令人万分激动的收获季节,中国代表团以51枚金牌、100枚奖牌总数首次登上金牌榜榜首.作为这次奥运会的顶级赞助商,在这场盛会中,联想也获得了一块宝贵的“金牌”――在奥运会期间,联想将其技术、怎么写作、营销、推广能力展现得淋漓尽致,人们不但能通过体育盛典来认识中国如何在全球变局中成为举足轻重的关键角色,也能透过联想感受到从“中国制造”到“中国创造”的巨大震撼.多年以后,人们或将淡忘那个飞扬的秋天,但杨元庆笃定不能忘怀,他有千万个理由铭记那个充满机会与危险、惊喜与焦虑的多变季节.在随之而来的2008年全球金融危机阴霾之下,他将体会联想国际化征程的举步维艰.

2009年2月5日,退隐江湖近五年的柳传志重新出山,担任联想集团董事局主席,杨元庆改任CEO,“杨柳配”再战江湖.柳传志希望能带领联想“绝处逢生”,他动情地说：“联想就是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情.”媒体也对他的大智大勇高度评价一“撒手”需要的是大气,“接手”需要的是勇气.

2009年11月5日,联想集团发布第二季度财报,营收40.99亿美元,净利润5308万美元,前两个财季累计实现净利润3707万美元,连续三个季度亏损的噩梦就此终结,杨元庆上任CEO后做出的“一年内实现扭亏为盈”的承诺提前兑现.在此后的两年间,联想逐步度过艰难的整合期,业绩节节攀升,新的并购计划酝酿已久.

2011年1月27日,联想宣布与日本NEC合资创办一家PC企业,双方将把各自在日本的PC业务转入合资公司.联想将在新公司控股51％,NEC持有49％的股权.同时,联想将向NEC公司增发价值1.75亿美元的联想集团股票.半年后,6月的第一天,联想宣布将以每股13欧元的收购德国MedionAG36.66％的股份,交易总价值2.31亿欧元.

虽然业界对联想在2011年的两次密集并购高度关注,但评论的炮火远没有七年前并购IBMPC部门那样猛烈.无论是正面还是负面,这既有并购金额相距甚远和被并购企业市场地位悬殊的原因,但更重要的是旁观者的心态发生了变化.

2011年9月,当PC行业老大惠普宣布考虑要放弃其PC业务时,众人都将期待的目光投向联想.但惠普似乎不愿意“外嫁”,明确提出“不卖给中国人”,言外之意就是不卖给联想或宏基.每次面对记者关于此事的提问,柳传志都诙谐地回答道：“有一个女孩想出嫁,说不嫁给某个小伙子.她有没有想过,这个小伙子还不愿意娶她哩！”

在大多数人眼里,今天的联想并购任何一家PC企业都不奇怪,这就像太阳东升西落那样自然.确实如此,正如杨元庆所说的,并购已经成为联想的一个核心竞争力,而且联想积累了丰富的并购经验.他说：“既然有这样的一个竞争力,我们就绝对不会轻易地错过机会,我们会充分利用并购的手段去扩大自己.”但杨元庆同时清楚地认识到,不能盲目地并购,并购的对象一定得符合联想战略发展的方向.他强调：“我们不会去乱并购,比如去并购一个房地产企业,或者不符合我们战略发展方向、不具有互补性的业务.”

比市场排名更重要的,是联想已经成为由中国人领导的新一代的国际化企业.

2011年9月8日,在联想国际化经验交流会上,柳传志表情轻松却语气坚定地说：“今天我很慎重很认真地宣布,联想国际化已经成功.”他向台下的听众分析说：“并购时我们的营业额是30亿美元,2011年是216亿美元,翻了很多倍.我们在并购前占全球PC市场2％～3％的市场份额,现在是12.2％,而且现在向上的趋势依然明显.”

时至今日,联想在新世纪的国际化征程中走了整整十年,这是一段不算太短的时间.十年,一个新生儿可以从咿呀学语成长为一个有独立意识的儿童；一个少年可以在懵懂和莽撞中消磨掉曾经的稚气和幻想；一个中年人可以在饱经沧桑中体悟到人生的真正价值.对于联想以及其他已经走出国门的中国企业而言,十年足以洗尽铅华、返璞归真,参透取舍之道,探寻出国际化路途中最本质、最原始的东西.群星璀璨

每个时代都有属于自己的英雄,商业史的苍穹总是群星璀璨.在国际化的漫长征途中,联想并不孤独.在它历经坎坷、几经沉浮终于在全球舞台上艰难站稳脚跟之后,蓦然回首,灯火阑珊处,既惊喜地发现海尔、华为、中兴、TCL等同行者也在踟蹰前行,也凄怆地看到中海油、京东方、明基等同胞折戟沉沙.这景象犹如“八仙过海”――每个人都试图趟出一条适合本土企业走向全球市场的成功之路,但结果总是大相径庭.

在谈论中国企业国际化历程时,TCL是永远无法绕过的话题.早在1995年春,日本品牌占据北京各大商场柜台,TCL董事长拍案而起：“不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来.与外国兵团较量,TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队’,我就是‘敢死队长’.”1999年,TCL以越南为基地开始国际化,为此专门请广东外语外贸大学对员工进行了3～6个月的封闭式突击英语培训.2002年9月,TCL收购德国施耐德,这被德国人称为“从未有过的事情”；一年之后,TCL收购美国GoVidio的消息再次引起轰动,一鼓作气,2004年先后完成汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购.这是当年除联想并购旧MPC部门之外影响最大的并购案.当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起时,他满眼热泪：“那种内心的冲动,那种民族自豪感不可避免.”

然而,站在云端的感觉十分短暂,此后便是TCL长达数年的亏损.2005年TCL通讯巨亏,2006年TCL多媒体欧洲业务巨亏,虽然2007年下半年整个集团实现扭亏,但处境依然严峻.曾为TCL定下18个月扭亏的目标,可这个艰巨的任务真正完成居然历时五年之久.亏损多年的TCL海外业务终于在2009年第三季度实现赢利.经过多年的低迷,TCL正整体性走出因海外并购失利而陷入的低谷.

与联想、TCL通过海外并购的跨越式激进做法不同,海尔采取相对温和的国际化路径――自建为主,并购为辅.张瑞敏提出“走出去,走进去,走上去”的“三步走”战略,“走出去”是说进入国外的主流国家、主流市场；“走进去”是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式,走进国外的主流渠道,销售主流产品；而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”的“三融一创”思路,从而进入主流社会,真正成为当地主流品牌.

另外,海尔还提出“三个走出去”的国际战略,分别是产品走出去、品牌走出去、人才走出去,按照海尔“国内生产国内销售1／3,国内生产海外销售1／3,海外生产海外销售1／3”的“三个1／3”标准.海尔在2000年年底已基本实现这个目标.

时至今日,国际气息浓郁的Haier商标俨然是世界各国的“本土品牌”.有意思的是,联想在1988年准备进军海外时,采用的也是“三步走”的思路,并且都是先易后难,由浅入深,稳中求进.“三部曲”似乎成为中国企业进军海外的经典演奏曲目.

华为和中兴这两家电信设备商也是稳健、谨慎的渐进式国际化的践行者,与海尔直接在美国自主发展相比,它们则更为保守.国际化初期,这两家企业在国外电信巨头瞧不上眼的印度、刚果、埃塞俄比亚等南亚、北非的发展中国家和地区悄然播种、肆意生长.

任正非深谙“农村包围城市”的精妙,这样做既能避免华为因国际化管理和运营经验的不足而带来的损失,又真正接触了当地市场和消费者,为以后深耕市场、开疆辟土打下基础.

就国际化进程中“农村”和“城市”这两大市场的进攻顺序而言,联想的战略是齐头并进,在成熟市场和新兴市场左右开弓,而制胜武器就是“双模式”,后来在此基础上创造出更为成熟的“双拳”战略.

事实上,我们不得不承认这样一个惨淡的现实：在中国企业的国际化大潮中,成功者凤毛麟角,失败者不计其数,在成败之间挣扎、拼争几乎是所有国际化先行者的真实写照.从2002年开始,随着中国经济的整体迅猛增长,中国企业海外并购呈现井喷之势.“进入海外并购时代”、“掀起海外并购”等字眼频频见诸报端.

2005年,在中外媒体的高调报道中,中海油将并购尤尼科的消息铺天盖地.谈判中,当初主动示好的尤尼科却犹豫起来：中海油的报价虽然比雪佛龙高,但是存在很大的不确定性,尤其是中国政府的态度和美国《埃克松一弗洛里正案》――如果政府部门认为这起并购将危害国家安全,监管机构有权否决.事实果然如此,在以美国国会为主的排华情绪的影响下,美国参众两院于7月30日罕见地迅速通过能源法案新增条款,该法案的通过宣告中海油的竞购失败.

其实,联想在2004年宣布并购旧MPC业务之后,也曾经受过“政审期”延长的考验,担心并购将影响美国国家安全的呼声不绝于耳,但联想却通过合作股东一私募机构的积极斡旋巧妙化解.这种将政治智慧运用于跨国并购案的成功故事在2010年3月28日吉利并购沃尔沃时再次上演,吉利以18亿美元成功收购沃尔沃汽车百分之百的股权及相关资产,从而缔造了中国本土汽车企业的最大海外收购,吉利创始人李书福得意地评价：“就像一个农村青年爱上了大电影明星.”而两者的媒人则是罗斯柴尔德家族和美国高盛,这两家著名金融机构与沃尔沃、福特乃至美国政府部门有着密切的人脉关系.

客观来说,并购不等于国际化,它只是“万里长征第一步”,并购之后的融合比并购本身更关键,一旦失利,企业将深陷泥潭,无法自拔.

2003年年终,当时净资产不到20亿元的京东方以3.8亿美元百分之百收购韩国现代集团TFT－LCD业务.然而,进入2004年下半年以后,TFT－LCD行业进入周期性衰退,主流17英寸液晶面板从高峰期的300美元跌至9月份的190美元,而上游原材料下降幅度远远不能弥补液晶面板的下降,京东方被直接拖入亏损.

同样惨淡的还有明基,2006年9月28日,李耀一脸凝重地对外宣布,将停止向德国西门子手机子公司追加投资,理由是“这一业务良好运转的机会已经非常小了”.而这一天,明基收购德国西门子手机部门刚好一年.

在中国企业国际化的舞台上,悲剧远远多于喜剧.同样让人叹惜的故事还有：上汽集团并购韩国双龙、平安购写富通、中铝入股力拓等

最近六年,中国企业累计有70笔大额海外投资交易受挫,其中2008年、2009年受金融危机冲击达到顶峰,而2011年上半年再次出现回升势头.例如,广东核电撤销竞购英国KaIahar,中钢暂停西澳大利亚的铁矿石项目,中石油与加拿大Encanna涉及53.9亿美元的页岩气项目谈判破裂,光明集团折戟法国优诺公司并购等.

正是在中国企业国际化旅途步履维艰的背景下,联想、华为、海尔等企业的成功才更显珍贵.这是一个开放和包容的时代,在解读中国企业国际化的进程中,

我们显然无法剥离商业环境的影响.市场日趋成熟、全球化进程加快和中国国家地位提升,都为走出国门的先行者对梦想照亮现实信心满怀.

更让人欣喜的是,在这个百花齐放的春天,像杨元庆一样年轻的一代中国企业家,正在全球化的洪流中继往开来、奋勇争先.(下期将继续摘登后继内容)