企业文化托起商业巨人

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福建广播电视大学

毕业论文

题目:民营企业人力资源管理问题及对策研究

专业_工商企业管理___

年级__2016级________

学号__2016013_______

学生姓名__王强___________

指导教师________________

论文完成日期年月日

摘 要关 键 词

目录

1引言1

2民营企业人力资源管理相关概念2

2.1民营企业概念与特点2

2.2人力资源管理的定义及其内容3

3民营企业加强人力资源管理的必要性4

3.1人力资源管理的一般作用4

3.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大4

3.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力4

3.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效5

4民营企业人力资源管理案例分析6

4.1A公司创业及发展历史6

4.2A公司人力资源管理现状7

4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室7

4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中7

4.2.3有较为明确的薪酬奖励体系7

4.3A公司人力资源管理问题及原因7

4.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题7

4.3.2缺乏人力资源的战略规划8

4.3.3机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者8

4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位8

4.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制9

4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性9

4.3.7对职位没有进行详细的工作分析10

5民营企业走出人力资源管理困境的对策11

5.1制定人力资源规划,形成有效的人才梯队11

5.1.1制定人力资源规划11

5.1.2形成有效的人才梯队11

5.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式12

5.3实施现代人力资源管理方案12

5.2.1人力资源规范化管理——模式12

5.2.2对管理人员实行年薪制13

5.4民营企业管理资源不足,可实施人事外包14

5.5建立富有凝聚力的企业文化14

结论16

股东担任法人代表,并管理公司日常事务.

2001——2003年是创业最艰难的时期,公司大部分业务还是替别的压滤机生产厂家加工机架,以及其他一些简单的机械,自己的业务很少,2003年的年产值只有200万.而且公司管理混乱,没有明确的规章制度,为了节约成本,公司大小事务都是总经理一人承担.但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产,在2003年添置了一天630吨的油压机,这意味着公司可以独立生产完整的压滤机了.

2004——2005年是公司的发展期,公司开始拥有自己的业务,业务量也逐步递增,2004年年产值450万,2005年年产值980万.但是公司只注重了业务量的扩展,在公司管理上面只是根据总经理自己的想法,想到什么做什么,没有一个规范的管理体制,管理上仍旧是一片混乱.在此期间公司招聘了不少业务员,但都没有一个制度去约束业务员的行为,纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活动的进行.

2006年是公司的转折点,公司总经理用350万从另一个股东手中写了另外的50%股份,即公司的总经理手上拥有100%的公司股份,但公司负债率也直线上升,股权转让之后,公司负债450万,负债率将近30%.股权转让的这段时间中,公司各级人员都无心工作,公司业务量,产量都直线下降,2006年的年产值为900万,比2005年下降8%.公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是最体现的时候,大多数的业务员辞职,车间生产人员也陆续有一批辞职,公司陷入严重人员紧缺状态.

2007年是公司再创业的一年,经过2006年最后几个月的整顿,公司各部门人员都积极投入到自己的工作中,不管是销售部门,还是生产车间,工作效率比以前高了很多.但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后,各层管理者都是总经理的亲属,大家都是像是在给自己工作,公司进入完全的家族化管理模式.这种模式下,创业初期是对公司发展有利,但在2007年年底的时候,这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了.但总体来说整个2007年的发展是比较好的,实现了产值超过1000万,达到1380万,比2006年增长53%.是公司成立以来产值增长最快的一年.

4.2A公司人力资源管理现状

经过几年来的打拼及股权重组等,企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平,并具备了一定的原始积累,正面临着如何做大,做强和持续经营.但随着知识经济的到来,A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入.

4.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室

A公司现有员工60多人,企业管理者和所有者融为一体,没有专门的人力资源部门,各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则,由总经理批示后各自执行.其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的招聘则由生产厂长负责.工资结算,年终奖,销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排,总经理负责审核.

4.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中

A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中,例如生产部门的员工考勤,工资分配,工作规则

除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外,大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低.根据私营经济网的统计资料,有70%左右的民营企业主看不懂财务报表,90%以上的民营企业主不懂英语和计算机.

在A公司的管理人员队伍中,最高学历是中专,这可想而知管理人员中会有几个知道人力资源管理是如何重要呢!也许只有在实践中发现一些人力资源管理方面的问题,但他们并不知道这是属于哪一类的问题,只知道怎么解决.例如公司在2006年年底总结的时候发现,公司的应收款已经严重超出公司资金能承受的范围,并且有很多应收款帐龄比较长,由业务员自己追回具有很大的难度,公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位,通过增加这个职位,同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才,这使得2007年的年底应收款报告同比减少了不少应收款.其实这样的职位规划还有很多,但公司管理人员认为这仅仅是一个职位的增加或减少,却不知道其实这其中透露着很多人力资源管理的问题.

4.3.2缺乏人力资源的战略规划

民营企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配.大多民营企业管理很少从公司战略层面来考虑,没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才,觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用,不合适然后又让他走.很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段,该配置什么样的人才.于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求,引进的人才只能适应短期应急需要,不能满足企业长远发展的需要的现象.所以老板总觉得公司可用之才没有,平庸人却很多.A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一,每次只有在缺少人手时才会想到引进人才,而不是有一系列的用人规划,把每一个阶段需要的人才都提前安排好.按公司的五年发展规划,公司在生产,销售,市场,品牌,资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列,在这样前提之下,我们公司各部门人力资源的配备,均要达到行业前列.实际上,公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣,这些人学历不高,学习力不强,根本无法和竞争对手相比,从某种程度上说很难胜任现在的岗位,更不用说将来了.老板觉得再这样下去公司的战略很难实现,就想引进新的人才,但很少引进的高端人才,大多是一些平庸的人.这里的原因是,高端的人才薪酬要求较高,公司一时难以满足,而平庸的人要求较低,容易满足,所以老板常说人才难求.

目前,大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构,已设置人力资源部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内.机构设置不到位,缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化,专业化管理极不协调.


就A公司而言,其没有设立专门的人力资源管理部,更不用说人力资源管理人员了,其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责,车间工人的招聘则由生产厂长负责了.工资结算,年终奖,销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排,总经理只负责审核.

4.3.4企业薪酬激励约束制度不到位

大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定,忽视建立和健全企业的激励机制.许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素,单一的激励手段不能提高员工的工作,员工使用效益没有达到满意化.

但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性,并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才,留住人才,制定出一系列薪资福利制度.但由于缺乏科学合理的绩效考评,评估体系及与之配套的相关措施,这些薪酬制度往往流于形式,起不到应有的激励作用.

A公司在企业采用物质激励时,没有科学的考核评估机制,在分配时是凭主管的个人判断,分配不合理,缺乏依据,往往是企业花了钱却收到激励的预期效果

民营企业中存在着严重人才流失现象,员工流失率高达25%.且流失的人才大部分是企业的中坚力量,具备一定的管理经验和专业技术特长.

在民营企业中,没有现代人力资源管理的理念,对人的管理强调通过"控制"和"服从"来实现人与事相适应,而忽视人的才能的发挥.在民营企业中,企业前景不明朗或内部管理混乱,员工职业生涯计划难以实现,工作压力大,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽.

在A公司中,这几年下来,进进出出的人不计其数,还有很多因为个人关系出去后又进来,这些情况都严重阻碍了公司的有序工作.特别是销售部门的人员流动,销售员离职之后一般会去同行业的公司就业,那就意味着公司将失去一批业务单位,并且有泄漏公司机密的隐患.

4.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性

据中国社会科学院年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比例高达66以上,处于绝对控股地位,还有其他同姓兄弟也占相当比例,大约为14%.50.5%在本企业从事管理工作,9.8%负责购销.已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作.

且民营企业,出于成本考虑,很少通过专业的职业相似度检测机构招募新人,大部分是由创业者本人挑选而招进的,或通过他人的介绍.一般来说,经营者与其雇员之间有良好的私人关系,对雇员也比较了解,但是,有时由于经营者个人的原因,比如其性格,经历,成见等原因,造成用人不当,给企业造成损失.另外,有时出于情面上的考虑,很难做出开除职工的决定.

在A公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是老板的至亲,这种家族式的经营是依靠亲戚,朋友这种纽带建立起来的.在企业创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任,使公司各方面都能够有序发展.但现在公司已经发展一定规模,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心,任人惟亲,过分集权,论资排辈等.20多位省级经理.每年他都会亲自从高校中挑选人才,进到企业先做理论培训,然后派可以信得过的或者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们.对于一个有潜质的员工,首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队管理之下.其次,对于省级经理的培养,吴迪年总是早做人才储备,从现有的组织中,举行储备经理的培训,以备不时之需.第三,以主体培养为主,但也要不断吸纳新的人才进入,新人的加入在给老员工带来压力的同时,也在推动着老员工的不断成长.我们其他的公司中也可以借鉴雅士利的个案,重视人才梯队的培养,以确保在人才流失时及时从公司内部的储备人员中选拔.

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5.2内部招聘与外部招聘结合的招聘方式

内部招聘,从企业内部培养和选拔人才,是成本最低,很多情况下也是效率最高,效果最好的方式.其具体做法很多,但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系.民营企业由于自身条件的限制,它的选拔对象相对较少,所能投入的资金和实践也相对少,所以培养和选拔工作要有重点,有针对性.

外部招聘,外部选聘是企业选拔人才的重要途径,因其来源广泛,企业较易获得所需人才.外部选聘的方式和来源也很多,主要有:①通过人才市场选聘:中小企业要树立信心,积极参与人才市场上的竞争,利用企业所创造的,如前所述的各种条件,努力招聘适用人才,②加强与科研部门,高校联系合作,从中发现和挖掘人才.③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才.

研究表明,企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法.具体的是偏向于内部还是外部,取决于组织战略,职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响.对于招募组织的中高层管理人员而言,内部与外部招聘都是行之有效的方法.在实践过程中并不存在标准答案.一般来说,对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员,可能更多地需要从组织内部获得提升,而高层管理人员在需要引入新的风格,新的竞争时,可以从外部引进合适的人员.

5.3实施现代人力资源管理方案

5.2.1人力资源规范化管理——模式

现代人力资源包括人力资源的获取,整合,保持与激励,控制与调整,开发等方面.但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置,人力,物力,财力的投人来看,都不可能建立如此全面,规范的人力资源管理方案.为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位(POSITION)职责,工作绩效(PERFORMANCE)考核,工资(PAYMENT)分配等方面(简称"模式").充分体现现代人力资源管理"认识人性,尊重人性,以人为本"的核心和本质,就可以避免民营企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道.

模式的内涵及操作步骤为:

(1)根据企业的生产经营特点,职务分析,明确所有员工各自的岗位职责.开展职务分析,应收集以下信息:①工作内容是什么,②责任者是谁,③工作岗位及其工作环境条件等,④工作时间规定,⑤怎样及操作工具是什么,⑥为什么要这样做,⑦对操作人员岗位职责与任职资格,如生理,心理,技能要求是什么,⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么.

(2)根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具.考核工具一般以表格的形式体现,其考核结果以数字的量化形式表达,考核形式最好采用员工个人,部门,直接领导,间接领导共同参与的立体考核形式,考核方法主要有360度考评,目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)等等.

该方法的具体操作是:先由企业高管人员自己定一个能完成的年度业绩基数X,在这个基数的基础上乘以一个系数W(W<,I)确认为正式的年度考核业绩基数.超过年度考核业绩基数的利润,按一个事先确定的提成比例P(P≤1)作为高管人员的奖励.在年终考核时,将年初业绩基数X与年终实际完成业绩数Y进行比较,如果年初业绩基数小于年终实际完成的业绩数,则要按差额的一定比例Q(Q<,I)对高管人员进行罚款.具体计算公式为:

R等于|Y—WX|×P—|Y—X|×Q

其中:P为超额奖励系数,Q为少报受罚系数,W为高管人员自报数的系数,R为高管人员实际获得的净奖金,X为高管人员上报的业绩基数,X≥0,Y为高管人员实际完成的业绩Y≥0.除了高管人员自报业绩基数X外,企业还需要确定超额奖励系数P,少报受罚系数Q和高管人员自报数权数W这3个参数的取值,值得注意的是,联合基数法要求以上3个参数之间必须满足:P>,Q>,W×P>,0,即:超额奖励系数>,少报受罚系数>,高管人员自报数的权数×超额奖励系数.

例如,某企业总经理自报可完成利润X:300万元,而实际完成利润Y等于500万元,其中W:90%,P等于80%,Q等于75%.经过计算可以得出他实际能拿到的绩效奖金是34万元.而当他如实上报500万元利润时,可获得的净绩效奖金为40万,因此,基于联合基数法的年薪制能够使得企业高管人员不得不将真实的数据提供出来,这样既符合他们本人的利益,又符合企业的利益,而这正是激励理论中激励相容原则的要求.

5.4民营企业管理资源不足,可实施人事外包

人事外包,是人力资源管理的一种新形式,近年来,在世界范围内日益兴起.所谓外包是指这样一种做法,即企业通过与外部的业务承包商签订合同,让他们为企业提供某种产品或者怎么写作,而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供怎么写作.

民营企业面临的主要问题是资源不足,包括管理资源.不少中小民营企业由于规模的限制,没有设置人力资源管理职能部门,人事工作由办公室兼管,有的企业虽然设有人力资源部,但没有人力资源管理的专业人员,部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动,如发放工资,负责考勤,填报表格等.由于管理资源的不足,民营企业往往没有系统的人事制度,不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会,更没有战略性的人力资源规划,在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员,关键人员流动率高,员工满意度差.人事外包的出现,使民营企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源.

5.5建立富有凝聚力的企业文化

民营企业应当有意识的建设企业的文化,使之能成为企业的最为关键的核心竞争力.我国民营企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识.一个企业的文化,尤其是强势文化,会强烈地影响员工对企业的根本看法,并影响该企业的领导风格,领导方式,组织的结构及其关系,企业控制职能的应用方式.

首先,给员工进行职业生涯规划,使其能实现自身的价值并感到一种归属感.给员工进行职业生涯规划,说简单点就是让员工对自己未来的发展有个清晰的认识,这样可以增强员工的归属感,降低员工的流动率.而且员工伴随着企业的发展,其必然也会对企业有一种特殊责任感,这种责任感会成为一种内在的动力让员工付出更多的努力来促进企业的发展.

其次,和员工进行良好的沟通并对他们进行培训.沟通可以降低员工的忧虑.由于民营企业的流并非很充足,因此在员工的物质奖励方面会有一定的限制.而沟通恰好可以弥补物质奖励方面的不足.因为这样可以使员工有一种归属感,是一种很好的激励方法.对员工进行培训,可以使他们获得更多的知识,而且也不用担心员工学完知识后跳槽的问题.因为在给员工进行培训的时候,也使一个对他们未来发展的培养,对他们职业生涯的规划,这就使员工认识到即使在民营企业的发展前景也很好.

再次,在企业中进行团队建设.我们认为企业需要的不是少数的精英,而是一个能完成任务的团队.因此在民营企业招聘员工时,不强调招聘精英,而强调的是在对员工的团队管理.首先,精英的要求一般都很高,民营企业没有那么多资本聘用精英.其次,精英的流动率都偏高.精英都有一种高高在上的感觉,一旦组织目标和他个人的目标发生冲突时,他们不大愿意屈服,从而损害组织利益.再次,团队建设完全可以取代精英.

结论

现代人力资源包括人力资源的获取,整合,保持与激励,控制与调整,开发等方面.但就目前浙江大部分民营企业的机构设置,人力,物力,财力的投人来看,都不可能建立如此全面,规范的人力资源管理方案.为了适合目前民营企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位(POSITION)职责,工作绩效(PERFORMANCE)考核,工资(PAYMENT)分配等方面,利用科学的管理方法,尝试管理人员年薪制,人事外包等新方法,充分体现现代人力资源管理"认识人性,尊重人性,以人为本"的核心和本质,就可以避免民营企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道.

企业的前进,组织的发展,归根结底要依赖于人的推动.浙江民营企业非常多,但在物竞天择的过程中,由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心,发展困难,甚至存活率不高,人力资源是民营企业赖以生存和发展的重要因素.但就目前的情况来看,民营企业的人力资源管理工作仍很不到位,人力资源管理未能成为企业发展的发动机.本文以A公司为例,就其人力资源管理方面存在的问题,以及相应的对策提出了粗浅的看法.希望能够起到抛砖引玉的作用,使民营企业的人力资源管理问题受到广大学术界,理论界和政府部门的关注,支持和帮助.