构建新员工心理契约的策略

一、心理契约

心理契约是组织和员工之间隐含的、未公开表明的、相互期望的总和.心理契约不仅具有期望的性质,而且包含“对义务的承诺与互惠”.组织对雇员心理契约的履行或违背是影响雇员对组织承诺和工作满意度的一个重要因素,影响着员工的离职率和缺勤率.当新员工进入组织,对组织的期望与实际情况的差距越大,离职的可能性越大.李原基于中国本土文化背景的需要,强调人际交往与人际环境对中国员工十分重要,在二维结构（交易维度和关系维度）的基础上提出了“三维结构说”,即规范维度、人际维度、发展维度.在“组织对员工的责任”中,各维度的内容如下：规范型责任是企业从文化上、制度上为员工提供公平的环境和条件,包括基本工作条件和物质待遇；人际型责任是企业给员工提供良好的人际环境,使员工在工作中拥有一个和谐、友好的工作氛围,个人受到认可、尊重和关怀；发展型责任是企业为员工提供发展空间,让员工充分发挥自己的优势和潜能,以提高员工满意度.在“员工对组织的责任”中,各维度的内容如下：规范型责任是员工在企业中遵守规章制度、行业规范,完成本职工作；人际型责任包括人际支持（如为同事提供额外帮助、与他人友好相处）和团队合作；发展型责任包括员工自觉提高自己的业务水平（如不断学习新技术、改善自己的技能结构）和自觉承担角色外的工作任务.

本文将在处于试用期（0-6月）的员工称为新员工.新员工与企业有一个不断磨合的过程,包括从不断沟通到融入、融合的过程.这一过程可以称之为社会化,即组织帮助新员工适应组织文化的过程.新员工社会化的过程可概括为三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段.这三个阶段的过程会影响新员工的工作效率、对组织目标的承诺,最终会影响员工是否留在组织内.下图对员工社会化过程进行了描述.

(资料来源：斯蒂芬P罗宾斯,组织行为学)

二、构建新员工心理契约的策略

1.向求职者提供真实工作预览

招聘环节是求职者与企业的首次接触,也是企业对员工原有状态的认识,是构建心理契约的第一个环节.招聘广告反映了企业对员工的期望与要求,求职材料暗含了求职者对企业的期待.在甄选过程中,选拔者通过笔试、面试、心理测验、情境模拟等测评手段传递并深化了企业对准员工的期望与要求,同时,求职者也在互动中表达了自己的期待与立场.不过,企业管理者往往忽略了这一过程中对准员工的期待的正确理解.招聘结束时,企业的目标与员工的期望相切合而产生了正式劳动合同,与此同时,另一个隐性契约――心理契约也开始形成.

真实工作预览就是在招聘过程中招聘方向求职者提供关于工作岗位和工作内容的积极和消极信息,让求职者在充分了解相关信息的前提下做出应聘决策.一般来说,招聘方倾向于向求职者展示待聘岗位的“优势”,如工作环境舒适、工作时间灵活、报酬优厚等,尽可能回避甚至隐瞒一些消极信息,如工作环境差、经常加班、工资待遇不高等.员工对未来工作内容和性质的正确理解是构建良好心理契约的基础.新员工尤其是一些大学毕业生对工作缺乏感性认识,期待中理想色彩较强,一旦在现实中受挫,选择离职的较多.要提高新员工的工作满意度,让其形成切合实际的期望,在招聘这一环节,企业应当从有利和不利的方面向招聘者做出全面介绍,使整个招聘/求职过程诚信、公开和透明.因此,企业的人力资源管理者应对每个招聘的职位做出科学的分析和说明,尽量减少由于不切实际的承诺而产生不切实际的期望；注重招聘前的正确宣传,以及招聘中有关工作的介绍,帮助求职者对应聘岗位形成正确的认知.招聘者可以通过书面材料、音像材料向求职者反馈现实的工作信息,也可以让求职者与企业的员工进行交流.此外,在招聘准备工作中可以通过对招聘者进行培训,统一他们对求职者做出的承诺或暗示,避免新员工产生不切实际的期望和心理契约违背感.

2.做好新员工入职培训

新员工在进入企业的初期,对企业和工作有一定的新鲜感并持有积极的态度,希望企业提供良好的人际环境、对员工尊重和认可、给以人文关怀、提供培训和晋升机会等.有研究显示,员工对组织和工作的主观感受在很大程度上影响了员工心理契约的状态.新员工对企业的期望与现实可能会存在一定的差异,即员工处于与组织的碰撞阶段,组织需要帮助员工从以前的检测设中摆脱出来,代之以另一套组织认可的期望.

入职培训新员工社会化中碰撞阶段的“减震器”.入职培训不是灌输组织价值观和理念,而是引导新员工了解进而接受组织规范和组织价值观.成年人的社会化不能套用中小学的教学模式,所以,入职培训的内容和方式应根据组织的行业、地域特征和新员工本身的特征（如学历、年龄、性别等）,以及工作岗位的特征来决定.培训的内容主要侧重于上岗前针对岗位要求进行的导向性培训（如企业环境介绍、业务流程的熟悉、工作关系的了解、企业文化的了解等）.培训的目的是帮助新员工尽快适应企业环境,使其很快融入企业,增强新员工对企业的归属感.此外,有助于新员工协调人际关系,克服因学识或经验方面的原因而产生对工作的不适应,减小工作压力,缩小理想与现实的差距.通过培训,降低内外部因素对员工的消极影响,使员工对企业形成正确的角色期待.对同一个组织,新员工培训的模式可以相同但内容不一定完全相同.为了消除新员工对工作环境的陌生感和了解实际工作流程,可以让新员工到现场观察老员工的工作过程并让老员工进行示范和适当讲解.为了让新员工熟悉生活环境并融入新的群体,人力资源部可以组织优秀员工或模范员工与新员工座谈,解答新员工的疑问,同时给新员工设置参照群体（榜样）.优秀员工或模范员工应该同时向新员工传授成功的经验和失败的教训,避免新员工对工作成就产生不切实际的期望.另外,为新员工提供明确的职业规划和设置具体的工作目标也是减少心理震荡的重要环节.

3.及时反馈新员工的绩效

入职培训结束后,新员工开始进入工作状态.管理者或新员工的上级如果能够及时反馈其工作绩效情况并解释相关的绩效标准和要求,新员工将能深刻理解组织的期待,从而更好地履行自己的职责.否则,新员工将感到茫然或失落,产生不满意感.目标设置理论认为,具体的有一定难度的目标可以对员工产生激励作用,但是目标激励只有在有绩效反馈的情况下才能对员工产生较强的激励作用.因此,为新员工设置的目标不能太难,也不能模棱两可,应该根据岗位职责和员工能力设置目标,并与员工充分沟通；在实现目标的过程中组织管理着应及时给予反馈和支持.

4.重视心理契约的维系

由于新员工的心理契约是不稳定的,有必要进行跟踪管理,而且对于跟踪管理的效果要进行评价和反馈,管理者要总结该过程中每个新员工的情况并对其心理契约变化的情况进行分析,针对员工的不同反应进行沟通,消除对心理契约产生误解的信息.

进入企业后,不同的员工对企业的满意情况会有不同反应,对不同的反应要及时采取措施加以引导.图2所示的心理契约重构图从两个维度描述了员工对企业不满的4种反应方式.

(1)建议的反应方式

这类员工希望能通过沟通把问题解决,采取积极性和建设性的态度试图改善目前的环境,他们会主动找管理者谈自己的想法.这时管理者需要有积极解决问题的沟通热情,这样才能巩固双方的信任关系,达到重新构建心理契约的目的.相反,如

（资料来源：斯蒂芬P罗宾斯,组织行为学）

果只是员工单方面有热情,而企业方面表现冷漠的话,就会导致员工满意度降低甚至离职,造成心理契约违背.

(2)沉默的反应方式

这类员工会忍受种种令自己不满意的企业情况,他们短期内不会做有利或不利于改善心理契约的行为.他们会消极地等待,把期望寄托在企业的努力上,对企业还是信任的,认为只是企业没有及时改进,但如果企业迟迟不能改进,员工就会对企业完全失望,进而导致心理契约的违背.因此,跟踪管理者需要通过沟通和交流对员工加以引导,把其向建议的模式推动,争取重新构建心理契约.

(3)忽视的反应方式

这类员工会消极地听任事态向更糟糕的方向发展,会做出有损企业利益的破坏性事件,如缺勤、降低努力程度、增加错误率等.这时管理者就要通过双向沟通找到问题所在,积极采取措施,重建信任关系,把员工向建议的方向引导.反之,若任其发展,就会导致更坏的结果.

(4)退出的反应方式

这类员工已对组织完全失望,不会提出任何建议,而是寻找新的机会或辞职.管理者只有抓紧时间,通过与其沟通找出促使员工产生这种反应的原因,尽可能满足员工的合理期望,逐步将员工向建议的方向引导,以重构心理契约.

三、结论

心理契约作为一种相互关系,其构建需要从员工和组织双方角度进行分析.本文只是基于组织角度探讨了新员工心理契约构建的策略：通过真实工作预览选拔新员工,通过个性化的入职培训减少心理碰撞,通过及时的绩效反馈激励新员工,通过完善的沟通渠道维系新员工的心理契约.