心理契约理在人力资源管理中的运用

摘 要 ：随着中国越来越多的与国际接轨,企业更加重视人力资源管理理论在企业中的运用,但人力资源管理理论缺少一个能统筹概括人力资源管理的核心理论.本文认为心理契约理论揭示了人力资源管理的核心,在理论研究和实务操作中至关重要.

关 键 词 ：心理契约 人力资源管理 核心理论

随着国内外经济文化的发展,人力资源管理理论变得更加成熟,人力资源各模块都有了显著地进步,各个模块尽管在理论体系上相互支撑,但缺少一个揭示人力资源管理本质的核心理论来统筹指导人力资源管理理论的发展方向.本人认为心理契约理论揭示了人力资源管理的本质,在人力资源管理过程中起着至关重要的作用.本文将详细阐述心理契约理论在人力资源管理理论及实务中的作用和运作机制.

一、心理契约理论的基本情况

心理契约理论源于社会心理学,后来被用于组织行为学中,最早是在20世纪60年代由Argyria等人提出的,近年来心理契约理论逐步成熟,并在国内快速发展.心理契约理论是指雇佣双方基于各种形式的（书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的）承诺对交换关系中彼此义务的主观理解,比较侧重对“心理”成分的关注.这是一种隐形的契约,普遍存在于劳资双方之中.正是这种非正式的、非书面的、潜藏在人们内心中的相互之间达到平衡的期望,才构成了稳定的劳资关系.根据陈加州等人的研究成果,他们将心理契约划分为三种类型,一是交易型契约,劳资双方通过付出劳动成果并获取约定的报酬作为心理契约的平衡点；二是关系型契约,劳资双方更在乎工作情感的投入和回报；三是理念型契约,劳资双方由于达成了企业理念上的一致,从而找到了心理契约的平衡点.不管是哪种类型,有了心理契约的平衡,才有了和谐的劳资关系.当然,由于个体或者是组织的原因,一旦心理契约的平衡破裂,劳资双方就会产生背离,资方或其代表会对员工产生不满,而员工则会消极怠工或离职.我们认为心理契约双方的平衡点实际上就是劳资双方和谐关系的平衡点,也就是说员工愿意付出的和他希望得到的回报跟资方希望得到的回报以及资方愿意付出的达成了一个双向四维度的动态平衡,那么在这种情况下员工才愿意努力地工作、才愿意与企业一起共同发展,企业也才能获取利润并长久生存,劳资关系才和谐共赢.

二、人力资源管理理论的本质和核心

人力资源管理的本质就是为了实现公司的既定战略目标而对员工实施的有效管理举措.如何才能确保公司战略目标的实现?从人的角度上讲,那就是要有合适的人来做正确的事情,当然这也是人力资源管理工作的主要内容.我们知道招聘模块负责找到合适的人,而培训模块负责告诉合适的人应该怎样正确地做事,绩效模块负责确保做事的过程中不出现失误,否则就会有惩罚,薪酬福利模块负责提供工作的酬劳,劳动关系模块负责调和双发在工作过程中产生的矛盾和偏差,规划模块则保证以上所有的事情是符合公司既定战略目标的.至此,我们知道了人力资源六大模块实际上是完成公司既定战略目标的主要手段和工作支撑,也是践行人力资源管理本质的工作方面.我们可以清晰的看出,各个模块之间是相互关联相互支持的,其最终目的是为了实现公司的战略目标.但是在实现战略目标的过程中,还缺少一种核心理念的支持,缺少一种能让各个模块凝聚在一起的东西.我们认为上面讲到的心理契约理论就是贯穿人力资源六大模块并能让这六大模块统一于这个理论当中,并很好地完成企业与员工的互动,最终实现企业战略目标的核心理论.

三、心理契约理论是贯穿于人力资源各个模块的核心理论

1.心理契约与招聘.企业的招聘活动实际上是为企业选拔合适的人才.所谓合适的人才就是企业觉得应聘者能够胜任岗位要求并具备工作需要的各种能力,而应聘者也觉得企业能够提供良好的工作平台并能满足自己的各项要求.招聘活动实际上是个双方都满意的相互选择,只有满足了双方的心理预期,达成了心理契约,招聘活动才能顺利完成.与此同时,招聘活动也是心理契约形成的初始阶段和建构支柱.在招聘的过程中企业会通过招聘简章把岗位职责、任职要求、薪资待遇、企业文化等项目列明,以此让求职者建立企业希望得到什么、愿意付出什么的心理预期；而求职者通过提交个人简历的形式让企业建立求职者可以付出什么、想要得到什么的心理预期.一旦双方的预期吻合,就会形成初始的心理契约,劳资双方达成初步的面试意向.通过后续的面试环节,双方或明示或暗示地再次确认各自的心理预期,如最终仍能吻合,则招聘过程顺利完成,彼此形成了心理契约的基础并达到了一个平衡点.

2.心理契约与培训.企业的培训过程有三个目的：一是介绍企业并灌输企业文化；二是教授工作技能和工作方法；三是在培训的过程中考核员工的能力和技能.我们其实可以把这个过程看成是双方心理契约的调整阶段.由于招聘面试过程较短,信息较少,彼此形成的心理契约并不全面和完整；而培训的时间较长,双方输出的信息较多,通过信息的交换,彼此对初始的心理契约进行调整或改变.如果培训中双方交换的信息与原来的心理契约相吻合,则是一个双方心理契约强化的过程.如果培训中双方交换的信息与原来的心理契约有差异但是在双方能够接受的范围内,则双方对各自的心理契约进行调整,重新达到平衡,形成新的心理契约.如果培训中双方交换的信息与原来的心理契约差异巨大,则心理契约破裂,双方产生背离,终止双方的人事关系.

3.心理契约与绩效.企业的绩效考核就是通过设定目标,督促员工完成既定任务的过程.当然,完成了既定的目标企业给予一定的奖励,未完成既定目标企业给予相应的惩罚.这个过程其实是心理契约强化和调整的过程.企业设定目标实际上是暗示希望从员工那里获取什么并愿意额外付出什么,而员工通过工作成果告诉企业我实际提供了什么,以此来强化彼此的心理契约.当然,企业目标的设定是允许协商的,如果企业希望得到的是员工无法提供的,或者说企业愿意付出的比员工希望得到的要少,则心理契约破裂,双方需要重新评估目标设定或是激励政策的科学性.如果最终双方无法达成心理预期的平衡,则心理契约破裂,员工用脚. 4.心理契约与薪酬福利.简单来讲,薪酬福利是员工工作后的回报,是交易型心理契约的主要关注点.薪酬福利是企业愿意付出的成本,如果薪酬福利的水平跟员工希望从企业获取的报酬吻合,那么双方的心理契约达到一个平衡.当然,薪酬福利水平的确定跟企业想要获取的成果与员工实际付出的成果相关联.如果双方在薪酬福利的心理预期上无法达到平衡,那么以前建立起来的心理契约会被破坏,员工会消极怠工或是离职,而企业则可能对员工不满,会辞退或进行心理契约的再造（通常采取面谈或培训的方法来重新塑造或调整双方的心理契约）.

5.心理契约与员工关系.心理契约有两个基本特性,一是动态性,二是非正式性.心理契约并非一成不变的,而是根据实际情况的发展,在寻求一个动态的平衡.企业为了随时达到这种心理契约的动态平衡,就必须随时对心理契约进行调节和干预,从而使得心理契约随时处于平衡状态,只有这样员工才会努力工作,企业才能获取利润.另外,由于心理契约是一种隐藏的、非正式、非书面的心理暗示,那么企业就必须保证能通过各种技术手段获取员工的心理预期.基于此,企业特别重视员工关系的管理,会通过诸如满意度调查表、面谈、领导接待日等形式和手段来发现员工潜藏的心理预期并进行及时的调整,从而来达到心理契约的平衡.

6.心理契约与规划.心理契约平衡的实现,是各个方面相吻合、动态调整的产物.心理契约并非是指绝对意义上收获与付出的平衡,也许员工的努力和收获相吻合,但是其他人付出很少却收获很多,这种相对意义上的不平衡也会破坏双方的心理契约.另外,我们前面提到的心理契约有三种类型,除了交易型契约,还有关系型和理念型.也许薪酬福利上没有达到平衡状态,但是员工认可公司的理念,赞同公司的工作氛围,愿意进行工作感情的投入,而公司也能够有先进的理念和融洽的氛围,那么双方仍然可以达成心理契约的平衡.所以企业要进行整体的规划和布局,从体系和制度上来为心理契约的平衡创造条件.

综上所述,心理契约理论揭示了人力资源管理的本质和核心,尤其是心理契约平衡点的研究,更是为人力资源管理理论和实务操作指明了发展的方向.