营销诊断系列

很多本土企业根本没有营销团队,只有人的组合一为了管理便利,而把一群人按地域结集成所谓“营销团队”.

2006上,由最好的前锋组成一支球队,是最具杀伤力和进球效率的球队吗

什么是营销团队你有营销团队吗团队能力的顶峰在哪儿如何有效遏制团队老化如何高效组建、复制团队狗熊团队里的业务员真的无能吗

你有营销团队吗

理念：一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”其他人.也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”.

案例：在一家企业的月度销售经理会议上,经理们纷纷提出要“加强团队建设”,我冷不丁问一句：“什么是团队”与会者一时语塞.我又问：“一个由6名主攻手组成的排球队是不是一个团队”大多数经理说“不是”.我告诉他们：“你们的营销团队可能就是这样的团队.”

诊断：当一些经理讲“加强团队建设”时,实际上指的是“加强团队文化建设”,主要是搞一些激励土气的活动,加强凝聚力.很多本土企业根本就没有营销团队,只有人的组合,而把一群人组合在一起并不能组成一支团队.很多企业的营销团队只不过是为了管理的便利,按地域把一群人强行“集合”在一起管理而已.

如下是我就团队问题与一线分公司经理的对话：

业务员关心团队目标吗

――业务员只关心自己的销量目标,团队目标与业务员无关,只有我关心团队目标.

业务员之间有分工协作,相互支持吗

――业务员在各自的市场做自己的事,基本没有联系,也没有分工协作.

业务员什么时候才有团队的感

――除了开会在一起的时候像个团队,平时没有团队的感觉.

团队并非人的简单聚合,一个有效的团队必须具备4大要素：共同目标(团队目标优先于个人目标,个人行为有助团队目标的实现),组织认同(心理上认同团队,行动上服从团队),有效组织(相互分工协作),团队首脑(让团队成员臣服).这样的团队才能实现“1+1>2”的效果,而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”.

一个排球队,有一传、二传、主攻、副攻、掩护、防守等专业分工,他们相互依赖、相互补充、相互支持,这样的团队才能赢球.因此,由6名主攻手组成的球队,由于无法完成团队目标,不能称为团队.

目前,大多数企业对业务员不是按团队进行管理的,而是按业务员个体进行管理的,营销人员绝大多数是按区域配置,每个业务员处于单兵作战、“跑单帮”状态,缺少共同目标、文化认同和有效组织.

这样的团队就像“6个主攻手组成的排球队”一样,不是一个有效组织的团队,这样的组织方式无法产生真正的营销团队.此外,业务员之间互相窜货、扰乱体系、攀比促销,无法实现“整体大于个体之和”的团队目标.

团队营销做得不好的企业,一般对业务员实行“一次分配”,即企业一竿子插到底直接考核业务员的绩效,并直接发放业务员的收入.实行团队营销的企业,通常实行“二次分配”,即企业先考核团队目标进行第一次分配,团队再考核个人目标并实行第二次分配.这样,团队一荣俱荣,一损俱损.这样的分配体系逼着团队成员相互支持、相互合作.

应用：大企业的市场基础好,局部市场销量大,可以“养活”一支团队.中小企业的团队建设经常陷入下列困境：由于局部市场销量小,养不活一支销售团队,由于没有销售团队,销量又做不大.建议：公司组织多支销售团队,轮流开发局部市场,迅速把销量做大.然后,留守少数人维护市场,销售团队到其他区域继续开发市场.

团队必须有结构

典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球,一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球.

案例：一家中型企业的业务员原来以跑单帮为主,后接受建议组织营销团队“市场突击队”,每个突击队4～6人,轮流启动各个区域市场.两个分公司经理在组织“市场突击队”时,采取了完全不同的思路和方法：一队的人员结构是：队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员.这支突击队很快打开了市场,并被公司树为样板市场.一年后,分公司经理被提拔营销总监.

另一人想打造一支强大的队伍,要求每个队员都精明能干,结果花了很长时间才凑足一支突击队,但不久就因为内部矛盾而解散,老总一怒之下把他解职.

诊断：关于诸葛亮与臭皮匠的组合,有多个版本.

“三个臭皮匠,等于一个诸葛亮.”这是千古流传的版本.这个立论的成立有一个重要前提：臭皮匠之间各有所长,相互补充,成为一个优秀的团队.如果不能相互宽容,闹起内耗,力量相互抵消,还比不上一个臭皮匠.“三个和尚没水吃”就是这个理儿.

“三个诸葛亮,不如一个臭皮匠.”今人版本.诸葛亮固然厉害,但一群诸葛亮是否依然历害如果每个诸葛亮都有自己的主意,又互不妥协,则会形成内耗.同时,即使诸葛亮们有无数锦囊妙计,又有谁去执行呢“一山难容二虎”就是这种组合的结局.

“一个诸葛亮领导三个臭皮匠,等于四个诸葛亮.”这是我杜撰的最新版本.类似的版本还有“一只狼带领一群羊,相当于一群狼.”由于引入了结构,就有分工负责,有角色扮演.诸葛亮当仁不让地要承担领导、指挥、出谋划策的角色.臭皮匠们自知能力不行,甘当配角,悉心听从诸葛亮调遣.每个人都按诸葛亮的要求和标准去干,其业绩必然超出他们个人能力所能达到的程度.

最稳态的结构是金字塔结构.“一个诸葛亮领导三个臭皮匠”就是金字塔结构.但如果把金字塔倒过来,问题就严重了.

“一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠.”就是倒金字塔.由于角色限制,三个诸葛亮只能按臭皮匠的要求去做,结果也只能做到臭皮匠的水平.如果要诸葛亮的降低水平去做他们不愿做的事,他们甚至还做不到臭皮匠的水平.

诸葛亮与臭皮匠的组合,实际上是团队结构问题.在上述案例中,队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员,就是一个结构良好的团队.新业务员固然经验、水平、能力稍差,但他们心甘情愿地做“打杂”的事,愿意跟着有经验的老业务员“跑腿”,在开发客户时,只有他们才愿意做“踩点”的工作,把“成交”的机会让给老业务员.在这样的团队里,每个人都能找到自己的位置.

而那个“人人精明强干”的市场突击队,由于互不服气,结果原来的“大单帮”变成了“小单帮”,每个人仍然自行其事,这样的队伍谈何是有效的团队.

应用：一家工业品企业,老总一直困惑于下列难题：由于客户决策者 是高管人员,公司的普通业务员无法搞定客户,公司经理和老总虽然能够搞定客户,但又无法亲自去跑客户.建议：实行“梯队销售”,普通业务员是销售的第一梯队,主要任务是“跑信息”及搞定小型客户,区域经理为第二梯队,业务员无法搞定的客户,转交给他们；销售部经理为第三梯队,区域经理无法搞定的且规模较大的客户,转交给他们,公司老总是第四梯队,销售部经理无法搞定且很重要的客户,由公司老总亲自出马.

团队的同化力量：是“墨”还是“朱”

理念：团队的力量就在于它既能排斥异类,又能同化异类.

案例：一家国营小型啤酒厂,改制后被民营企业接管,公司共有20多名老业务员.老总的想法是,以这些业务员为基础,逐步补充新鲜血液,充实销售队伍.但是,每次招聘的业务员,不是被老业务员“集体排挤”离职,就是被老业务员所同化.经过两年多的“充实”,仍然是原来的老队伍.

诊断：当啤酒厂老总咨询如何解决上述问题时,我的建议是：一次招聘30～40名新人,对新、老业务员实行“隔离政策”,新业务员做新市场.

等新人成长起来之后,从中提拔一批管理人员,并把老业务员派到新的销售队伍中,由新的团队逐步同化老业务员.经过一年时间,新的销售团队建立起来了,老业务员要么被同化,要么离职.

那些营销问题重重的企业,营销团队肯定有严重问题.一些新任经理或咨询公司往往雄心勃勃,期望在短期内实现对营销团队的快速改造.如此做法,通常以失败告终.

想想看吧：把一件中山装改成西装容易,还是写几尺布做西装容易同理,改造老人容易还是培养新人容易

改变一个人极其困难,改变一群人更是难上加难.一个人、一个团队习惯的形成是一个长期积累的过程,改变一个人最有效的办法是第一,从新人做起,让新人养成新习惯,第二,把人放在一个新环境中,逐步被同化.

某著名食品企业在招聘业务员时有一个惯例：要想成为公司业务员,必须在公司其他岗位工作半年以上才有资格报名应聘.该企业的理念是：业务员长期驻外,短期培训、教育都不能解决其对公司的认同问题,只要在公司工作半年以上,他一定被同化成“公司人”.这些被同化过的业务员到市场后,才能再次集体同化“本地化业务员”.

团队建设箴言：先放弃“改造老人”的念头,也许还没等到改造成功,你就得“滚蛋”.立足于招聘新人,并采取下列做法：新人做新市场,老人做老市场,新人新政策,老人老政策：新人新办法,老人老办法.这种“隔离政策”既保证了新措施得以贯彻实施,也避免了触动老团队的利益而引发对抗.只要新的团队业绩超过老团队,然后才有足够的“资格”改造老团队,或者有新的团队同化老团队.

找到团队复制的“活模具”

典型现象：普通企业,总是只有少数营销团队的业绩很突出；优秀企业总是大多数营销团队的业绩都很突出.

案例：一家企业以前的销售模式是业务员跑单帮,在为其做咨询怎么写作时,建议他们引入了团队销售模式.为了积累经验,选择了两个符合条件的县级市场试点,其中一个市场取得成功.

在总结成功模式后,又在3个县级市场做试验,均获得成功.然后在试点市场召开现场会,总结团队营销的成功模式,并编成《团队销售手册》.最后,面向其他市场推广团队销售模式.当年与次年分别在全省30个县、全国106个县推广成功.

诊断：普通企业,企业靠业务员获得业绩：优秀企业,业务员靠企业获得业绩.普通企业总是“营销英雄”与“营销狗熊”并存,“营销英雄”成就不了“英雄企业”,优秀企业或许没有“营销英雄”,但却很少有“营销狗熊”.

优秀企业的营销团队为什么普遍成功,而普通企业的成功营销团队只是鲜见的个案因为普通企业总是靠业务员个人“摸着石头过河”积累经验教训,相当多的人最终掉到河里,优秀企业只让优秀的人摸着石头过河,一旦有人成功过河,就总结“过河模式”,让其他人不再摸着石头过河.

普通企业,把营销当作一门艺术,个人能力和积累主要靠悟性、灵感、经验积累和私相传授,优秀企业,把营销当作一门科学,一旦有人摸索出经验,马上标准化,并全面推广.

优秀企业,注重把业务员打造成“标准件”,把业务员的工作标准化、模式化、程序化.只要打造一个“标准模具”,就可以不断复制.新人人职,首先是“人模”.一旦业务员的工作模式化,业务员人职后的适应期可以大大缩短,业务员的可替代性大大增强.

上述案例中,在复制模式时特别强调了3点：第一,不断更新《团队销售手册》,这是公司的“标准模具”.第二,每个团队都配备副职,副职是推广模式的“活模具”.在新市场推广模式时,按照“新队老队长,老队新队长”的模式配备管理人员.第三,新团队人员按照“老人新人各占一半”的比例组成,老人成为向新人推广的“活模具”.

团队老化：三大怪现象

案例：在陪同一家饲料企业的老总巡视一线时,我专门解剖了一名“司龄”3年多的业务员.先算一笔账：如果每个月开发3―5个终端客户,可以新增5―10吨的销量.如果3年多的时间持之以恒地开发新客户,现在的销量应该突破200多吨.

实际上,该业务员每月的销量只有20多吨,而这点销量还是进入市场初期半年内开发的客户.也就是说,该业务员除了在没有经验的半年内“积极作为”外,其他时间一直处于“消极作为”状态.该业务员听完这番分析后直后悔：“要是早两年听到你的话,我早就升职了.”

诊断：业务员老化虽然并非必然现象,却是普通现象.一个企业里热情最高的业务员通常是没有经验、“不知深浅”的新业务员.但是,新业务员的通常只够支持他努力工作半年至两年.除非升职或“换防”,否则,业务员就开始老化.

销量够吃就行――老化现象一.人们总以为“多劳多得”是激励业务员努力工作的有效措施,事实上“多劳多得”已经对不少人失效了.当20吨的销量足够让一个饲料业务员获得不错的销售收入时,他的工作动力明显不足.

经验归零,新增能力不足――老化现象二.工作3年以上的老业务员,虽然经验丰富,但市场却早已是“另一片天地”,老经验不能解决新问题.企业已经普遍发现,那些工作3年以上却没有升职的老业务员正在成为“问题业务员”.

酱缸现象――老化现象三.营销是个大染缸,那些自律能力较差的人或多或少会受到“污染”.

业务员快速老化现象,正在把营销变成“青春职业”.其中,固然有营销的行业特征使然,但与本土 企业普遍实行的业务员“市场终身制”和“销售总量考核体制”有关.

在那些以销量为主要考核指标的企业,业务员一旦分到某个区域市场,这个市场就终身属于他了,否则,销量考核就无法落实.

如何判断营销团队是否存在老化现象――团队成员没有继续成长的进取心,或虽有进取心,但却“心有余而力不足”.解决团队老化,有4大措施：

第一,不断补充新人,以新汰老.某知名企业曾经提出一个“20％定律”,即如果每年的人员更新率低于20％,企业就缺少新鲜血液,就易面临危险.

第二,业务员定期换防.业务员长期做某个市场,固然有一定好处,但是,老市场无法让业务员“兴奋”,却抵消了所有的好处.

第三,对业务员采取以“增量考核”为主的绩效考核方式,用“增量”逼着业务员不断进步.

第四,把营销管理推进到营销前线.如果业务员跑单帮,只有靠自己解决老化问题.如果业务员是团队协作,业务员就“被迫”与团队成员共同进步.

团队首脑：决定了业务员是狗熊还是英雄

典型现象：凡是业绩好的团队,总是“一窝一窝”地出人才.

典型现象：团队成员的能力封顶于团队首脑.

案例：TCL彩电郑州销售公司只是一个小机构,却出了几个赫赫有名的人物.第一任经理杜建君升任TCL彩电销售公司副总,现在是知名营销专家,第二任甄龙,做到TCL移动营销总部副总,第三任苗伟平,升任乐华电子副总.

强将手下无弱兵,这个小机构里出来的其他人物也相当了得：刘步尘,后来成为TCL集团彩电新闻发言人,现在是著名家电产业研究专家、企业新闻传播专家,杨伟强,从普通业务员做起,后来一路升任TCL电脑总经理.

诊断：如果团队领导说自己的部下是“一群笨蛋”,那么他一定是一个“大笨蛋”.少数部下不称职,原因可能在部下；多数部下不称职,原因肯定是团队首脑不称职.因此,忠告所有管理者：千万别骂自己的部下是笨蛋,那等于骂自己无能.

领导是部下的“天花板”,没有领导能力的提升,鲜见团队成员能力的提升.因此,领导能力的提升要快于团队成员能力的提升.

教育学家说：“家长是孩子的第一任老师.”同理,领导应该是团队成员的首任培训师.领导耳提面命的指导、讲话、培训是团队成员提升的最好手段.对领导来说,培训无处不在,开会是培训,安排工作是培训,检查工作是培训,总结工作更是培训.领导无处不在的培训带动着团队成员静悄悄地提升.

(编辑：海容haipong0314@126．)