营销人员绩效考核差异化立体分解

摘 要 ：一套有效运行的营销绩效考核系统,是企业内部对营销人员管理的一个有力支撑,能真正实现绩效管理对营销人员的牵引作用.文章通过对营错考核中常见矛盾的深入分析,对营销绩效考核体系进行了差异化的立体分解.围绕如何建立企业发展与营销考核的内在联系.如何通过压力传递来提升营销团队的战斗力进行了探讨.

关 键 词 ：营销考核 缋效 矛盾 指标

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)03-241-02

在中国,营销的强弱,往往是一个企业兴衰成败的关键因素,处于不同发展阶段的企业,该如何考核营销人员,成为一个常议常新的话题.处于初创期的企业．在为如何能够占领市场份额、更好地生存而头疼；处于快速成长期的企业,主要考虑如何让营销人员少捅漏子、让高速行驶的企业不翻车；而处于成熟期的企业,则在思考如何让企业的营销策略落地、让企业的营销列车跑得更远.真正建立企业发展与营销考核的内在联系,是重要的工作导向,是值得我们研究和关注的.

营销考核,重心应该考核什么有人提出,以对企业最有利的原则,不能只强调销量这一个指标；有人建议,采用既有定量又有定性评估的双重营销考核模式；有人认为,应该增加市场占有率的考核；还有人强调客户满意率；有人则认为营销人员的收入还应单列出一部分与公司整体赢利状况挂钩.可见.做好营销人员的考核,关键还是在于我们如何更好地解决营销考核中的常见矛盾.

一、结果考核和过程考核的矛盾

在销售类考核的众多指标中,可分成两大类：结果导向指标(销售量、销售额、利润等)、过程导向指标(铺货率、客户开发率、拜访达及率等),是考核过程还是考核结果,根据考核对象而言还是有一般规律可循的.对于中高层主管．结果导向重于过程导向指标,“高结果,低过程”；对于基层业务主管.过程导向指标重于结果,“高过程,低结果”.如考虑企业自身所处的发展阶段.考核结果还是考核过程就显得比较复杂,在采取不同考核策略的基础上还需要较多的细节处理.

创业初期,先活下去才是硬道理,这一时期的头等大事就是要打开销路.考核内容应该更简单、明确,坚持结果导向,且指标的制定宜粗不宜细.

快速成长期,强调与冲劲的初期考核已经暴露出问题,不能适应企业高速发展的需要．这个时期最重要的目的应该是推进营销队伍向正规军转变,考核内容也应由结果考核的一枝独秀向“以结果为主、强化过程的行为管理”转化,通过对两者的考核权重配比,在细化定量指标的基础上关注营销效率和过程.

成熟期.一般的营销技巧逐渐效果受限,品牌拉动、营销战略落地成为主要驱动因素,营销人员的战略执行力和自身能力持续提升、留住优秀的营销人员成为这一阶段的重心,这一时期的结果考核应精耕细作．充分体现企业战略.同时基于岗位管理体系或能力管理体系的能力考核开始凸显作用,可与结果考核结合运用.

二、目标细化和考核重点的矛盾

要保证考核重点.首先指标不宜太多,抓住KPI即可,还必须保证考核目标的直接性、可实现性和可衡量性,简单举例的话.可设置如销售额、销售量、费用率、新增有效客户数等要素,可要求如某品项终端占有率排名较上年提升1位,可在参照历史数据的基础上,要求提高某项指标增长率.但无论任何指标韵设置都要结合企业的发展阶段和战略,绝不是只对企业最终目标做简单的分解.

创业初期.主要突出销售额指标,不宜采用销售毛利指标或成将该指标权重保持在较低水平,一般不再设立二级指标,如销售额指标层级下,不再针对区域或产品进行细分,且尽可能少地进行行为考核和能力考核,鼓励营销人员快速、灵活地把握市场机会,开拓市场.

快速成长期,结果指标与行为指标之间的权重比例,主要取决于营销队伍存在问题的严重性以及正规化管理的紧迫性.对于结果性指标来说,应将重点由“重量不重利”,转移到“重量又重利”上来.同时,企业可通过对营销工作日记的跟踪,对客户拜访次数、销售成功率、遵守营销业务流程和管理流程等方面进行考核,来关注营销效率和过程.

成熟期,企业的整体营销能力对营销业绩的影响越来越大,能力提升的状况,成为影响企业营销业绩持续增长的主要因素,尤其在像家电、饮料以及其他家庭日用品等更接近完全竞争市场的行业中,应该更加关注这个问题.不同于创业初期的“重量”和快速发展期“重利”,这一阶段结果性指标应“重结构化”．体现为对区域、客户群、产品的全方位营销结构化考核,引导营销人员如何去做,做到什么程度.成熟期考核开始在业绩考核中加入了一定比例的能力考核,它的检测设是高绩效能够包括两方面：一方面是企业好的结果.一方面是员工高的能力.在能力考核上可以有营销效率指标,如销售额与销售费用的比率、一定时间内开发的新客户数、客户满意度等；也可以有能力要项评价,如信息收集的能力、客户关系维护的能力、项目管理的能力等,用关键事件的方法、用营销事实来测量营销人员的实际能力水平.

三、存量与增量的矛盾

目前一些企业还在流行以销量为主要指标、以提成为主要分配方式的绩效考核办法,这种方法是短缺经济时代营销人员跑马占地式营销的结果.当时的市场基础差别不大,在区域市场上进行承包式管理,销量自然成为主要业绩指标,由于市场的粗放式经营,资源投人差别不大,几乎可以不考虑资源投入的差别.而在当今的市场条件下,如果精耕细作的人收入比不上粗放式种地的人,就违背了现代收入分配体制的本意,这样的体系必然会导致内部寻租的现象：想方设法分到好市场,千方百计争投入(促销、广告、政策等).

真正的绩效应排除下列因素对考核口径的影响：第一,市场基础.市场基础是历史的结果,不能简单等同于营销人员当期绩效.在进行考核设置时要充分了解往年的业绩对今年业绩的影响.第二.非人力资源投入.企业对不同市场的资源投入不一样,造成的提升速度自然有所不同,这不能简单归入营销人员的绩效,而应充分考虑资源投入的效果.排除市场基础和资源投入的一般性影响,排除一些不能为企业带来利润保证的收款方式的影响,对超过期限的应收账款进行相应处罚扣减后,确实由营销人员的智慧和努力决定的营销结果是其真正的绩效.

我们可以将考核指标分为“存量”和“增量”两部分,“存量”是上年同期的业绩,在正常的情况下大部分是市场基础决定的,“增量”是当期营销人员有效工作的结果,一定程度上是营销人员真正的业绩.在决定收入时,考核指标的存量与增量的含金量是不一样的,笔者倾向于加大增量在增长性收人中的比重,而维护市场的存量则获得有保障的基准收入.在―些销量低、市场不成熟的领域阶段性加大分配计算公式中的市场难度系数,并把考核指标的存量与增量区别开来,有效地减少寻租现象,将来轮岗调度也显得相对容易些.

另外,提成制得以成立的前提,就是把多劳多得当作人的天性.但这种天性只在一定范围内有效．当市场开发到一定程度的时候,就会发生 边际效用递减现象,在完成存量工作时,做增量,可能要付出超过以前数倍的劳动,大多数人很可能放弃“多劳多得”,而选择“够本就算”,所以,一定要打破营销人员对既往考核指标的继承性.对考核指标实行归零式管理,把“够本点”当作新起点.

四、个人绩效、团队绩效与企业绩效的矛盾

在所有激励方式中,奖金显得更为直接与速效,如何有效并合理地分配有限的奖金资源,如何在个人绩效、团队绩效和企业绩效上合理平衡,是没有标准答案的.

在创业初期,业务员往往较多地跑单帮,收入分配自然是包干制与提成制.在市场精耕的过程中,可能出现两种方式的变化：一是大单帮变成小单帮.二是转变为专业分工基础上的团队合作.此时,传统的分百己体制无疑要遇到挑战,一些企业应用了为鼓励整个营销团队而另行设置的奖励项目,一些企业出现了“个人完成任务只有在企业任务完成的前提下才能取得效薪”的考核方法,这些分配上的具体问题如处理不当,将可能打击绩效优秀的员工的积极性.

在为鼓励整个营销团队而另行设置的奖励项目的分配问题上,传统的方法是按岗位系数或者按绩效得分情况进行奖金分配.更进一步者,按两者的系数乘积进行分配.这些分配方式较之早期的平均主义有了较大的提高,但在实际操作中还是经常出现一些平衡冲突,根据这些现实问题,笔者建议采取动静平衡的分配思路.静态自然是指岗位所呈现的静态差异,由此可计算出岗位标准奖励；动态是指根据员工之间所表现工作绩效的动态差异,进行奖金调剂；关键还在于平衡,应按产品等分类_范围.对绩效达不到团队平均水平要求的扣除较大比重的标准奖励用于奖金调剂．即个人须达到―定的销售点数才能折合成奖金.

至于“个人完成任务只有在企业任务完成的前提下才能取得效薪”的考核方法,在企业盈利水平不佳的情况下只能“肥的拖瘦.瘦的拖垮”,优秀的业务经理可能个人业绩突出,却因为整个团队朱完成任务而迟迟拿不到效薪,之所以出现这种怪现象,追根究底还是企业直接做了笼统而简单的目标分解,把个人的绩效直接禁锢在企业绩效之下.如何挂钩,挂钩多少,应根据各企业的历史情况、所处行业、薪酬结构等不同情况具体确定.

以上方面的矛盾及解决方法在一定程度上也只是解决战术方面的问题,日常工作中.营销人员的管理是一个难点.有些营销人员为了完成营销任务,采取手段,甚至不惜损害企业利益,“跑、冒、滴、漏”的现象严重,这些行为不是单纯因为考核制度或方案的不完善才产生的.考核制度不能代替诸如培训、监控等管理手段,即使在同一管理制度下,也会有截然不同的行为产生.必须说的是,绩效考评不是万灵的,不能代替日常的行政管理.笔者认为,绩效考评仅是一种策略管理工具．让被考核者知道努力的方向和工作重心.至于一些程序性工作,用行政方法“正强化、负强化、惩罚”等来管理,或许更有效.