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摘 要 :21世纪是知识经济的时代,市场竞争会随着市场进一步的放开而愈演愈烈,行业竞争已经从以往产品价格为主的竞争转向以服务为主的竞争,服务营销渠道成为竞争的关键.营销渠道作为运营商与最终用户之间的桥梁,肩负着沟通、销售、服务的多重功能,而不同营销渠道所能承载的渠道功能侧重各有不同,由此渠道协作管理旨在构建一个高效能、广覆盖的服务渠道协作管理体系,电信企业营销渠道协作体系研究具有积极的探索意义.

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关 键 词 :电信行业,营销渠道,渠道合作

一、电信行业营销渠道发展现状及存在的问题

1.电信行业营销渠道发展现状

改革开放三十年来,我国的电信行业得到了迅速的发展,由于电信产品和服务的多样性,催生了多元化服务营销渠道.行业的营销渠道大致分为实体渠道与电子渠道两类,其中实体渠道又分为:自有渠道与社会渠道两种.自有渠道中以客户经理渠道和服务厅渠道最有代表性,电子渠道主要为电子网站、集团热线等渠道.

电信企业的实体渠道建设中实行自有渠道与社会渠道并重的方式,其中自有渠道的渠道定位在于业务的 和品牌形象的树立,其产品交付能力和客户关系的维护性较强.社会渠道由于其拓展能力强,覆盖面积广,并且成本相对较低,是与自有渠道相辅相成、不可或缺的又一营销渠道.而电子渠道作为一种新兴的营销渠道,凭借其成本低廉,覆盖面积广等传统渠道无法比拟的优势,迅速发展起来并成为一种重要的营销渠道.

2.电信企业营销渠道存在的主要问题及原因分析

营销渠道在电信企业的发展过程中起到了沟通、销售、服务及宣传示范作用.但营销渠道在发展过程中也存在许多不足之处.电信企业内各渠道由于业绩压力各渠道经常以下方面的问题:

(1)不同渠道竞争同一客户资源.由于渠道间无互通机制,往往产生多渠道竞争同一客户资源,造成渠道成本增加.

(2)商机信息在渠道间有条件转让.各渠道由于业绩关键指标不同,遇到无关本渠道绩效的商机,某些渠道成员将该信息进行有条件转让.

(3)进行渠道协作时,公事当作私事办.在进行渠道协作时,由于缺少相关流程,业务的 需要通过私人交情进行沟通.

由于渠道冲突及渠道间不正当勾结等情形,使得商机由于渠道内耗造成流失、浪费.形成这些问题的主要原因可以归结为以下几方面:

(1)渠道协作的流程及文本文件不科学、不完善

在进行电信企业内部渠道成员调研时,有95%受访者认为渠道间有协作的需求,67%的受访者认为渠道间商机流转过程中没有完整的流程图文及标准参考,过七成的受访者认为渠道间商机流转判断主观、随意.解决的关键在于,充分考虑渠道的优劣势,在进行渠道协作时,制定相关标准保证商机流向最适合的渠道.


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(2)相应渠道协作的管理组织和职责缺失

65%受访者表示,渠道冲突产生时,无相关仲裁组织和流程,69%受访者表示渠道间不存在良好的互通机制,由于缺少相应的渠道协作管理组织及职责,往往造成渠道间不正当竞争或联合,加剧了渠道冲突、加重了渠道服务成本.科学有效的组织结构是确保管理效率的基础,为保证渠道协作体系的顺利进行,需建立协作管理组织及职责.

(3)业绩指标欠科学,影响渠道协作的效果和动力

62%受访者表示不会无条件转让自身渠道无法独立完成的商机线索,75%的受访者表示渠道间存在不正当协作及竞争,业绩指标的制定应考虑到渠道间协作的需求,对正当联合应当给予正面激励,以避免渠道冲突,同时增强渠道间信息共享和互通.

二、营销渠道协作体系设计的关键

卡尔.迈克丹尼尔、小查尔斯.W.兰姆及小约瑟夫.F.海尔合著的《营销学精要》一书中,对渠道的伙伴关系或称为渠道合作给出了定义,即:是将所有的渠道成员结合在一起工作,创造服务于消费者的供应链和产生竞争优势.但这种渠道关系是指企业与企业之间的渠道关系,而非企业内部的多渠道关系.就电信行业普遍的多渠道战略而言,笔者认为电信企业内的多渠道关系亦应成为伙伴式的协作关系.渠道间优势互补,合力将企业资源发挥最大效益,以快速实现市场的全面拓展.

1.渠道协作流程关键节点

设计业务流程及关键节点,对于我们在渠道协作设计中:为什么传递协作信息、何时传递、传递哪些信息、以何种方式传递、以及传给哪条渠道等问题,提供了解决问题的方向和处理意见.

由于各电信类产品功能及技术复杂度差异较大等,产品的销售流程细节也大不相同,为更好的对产品进行渠道协作流程的设计,笔者将各产品的销售流程进行了疏理,提炼出各产品通用的产品宣传、销售沟通、销售执行、业务受理及跟踪服务五个关键流程节点.

(1)产品宣传:主要指业务普及宣传、体验等市场活动.

(2)销售沟通:指商机搜索、销售沟通和销售预案的产生.

(3)销售执行:指销售方案确定、谈判、签约过程.

(4)业务受理:指为客户开办开通所购业务.

(5)跟踪服务:指渠道对客户所提供的服务进行追踪反馈.该环节是使销售流程形成闭环操作的关键环节,闭环式管理是整个流程信息协作时效性、规范性的有效监督机制.

2.渠道协作流程关键节点与渠道匹配性设计

企业内部多种营销渠道并存,可使企业销售网络对市场形成双重或多重覆盖,但各渠道的功能定位差异决定了其在各销售环节的优势各不相同.让渠道在优势环节工作,由其他渠道补充或承接其劣势环节的工作,取长补短,真正实现渠道价值的最大化.

(1)产品宣传VS渠道:

企业内各渠道均可进行产品宣传功能的执行.

(2)销售沟通VS渠道:

实体渠道为销售沟通环节的主渠道.实体渠道由于其交付性强,可作为销售沟通环节的主渠道.电子渠道在未来突破空间限制后,加上其操作的便捷性,当成为标准化产品自助式销售

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环节的主要渠道.所以销售沟通环节,实体渠道在个性化产品销售上占绝对优势,电子渠道可将服务重点放在简单的、标准化产品销售上.

(3)销售执行VS渠道:

实体渠道是销售执行环节的主要渠道.电子渠道为销售执行环节的次要渠道.由于电子协议仅限于个人客户的法律保障,无法作为集团客户的签署有效文件,加上电子渠道自助式操作的客户认知度相对较弱,故目前电子渠道为销售执行环节的次要渠道.

(4)业务受理VS渠道:

同销售执行环节相同,实体渠道为业务受理环节的主要渠道.电子渠道受渠道自身条件的限制,目前为业务受理环节的次要渠道.

(5)跟踪服务VS渠道:

电子渠道为主要服务渠道,可进行客户满意度调查、二次商机挖掘等一系列跟踪服务.实体渠道由于其跟踪服务的成本较高为该环节的辅助渠道.

3.制定商机分派的原则

如何保证信息在渠道中有效流转,在渠道协作体系设计中需要界定“哪些情形属于协作需求”、“需求在渠道间分派的判断标准”等问题,即如何保证商机信息流向最合适的渠道是体系设计又一重点,通过调研,笔者归结出以下五个商机流转分派的原则:

(1)产品能力原则:综合考虑渠道与产品的匹配程度、政策限制性因素、渠道技术能力和渠道承载能力等因素作为渠道选择的判断原则.

(2)客户意愿原则:以客户愿意为出发点作为判断原则.

(3)渠道差异定位原则:以渠道主要服务客户类型作为判断原则.

(4)属地原则:根据客户的详细地址按区域或者按客户归属划分给相应渠道的原则.

(5)经济性原则:以渠道服务成本为出发点作为判断原则.

在渠道端进行商机信息分派时首先考虑的是产品能力原则,其次是客户意原、渠道差异定位、属地及经济性原则,在实际执行中需兼顾所有原则进行判断,尽力引导商机信息流向最适合渠道.

4.渠道协作管理组织及职责

科学有效的组织结构是确保管理效率的基础,由于当前很多企业内部各渠道分归不同的管理部门,若想实现渠道的有效协作,必须打破组织壁垒.为保证渠道协作体系建设的顺利进行,我们进行了渠道协作组织的设计.

渠道协作组织建设是渠道协作工作的动力来源.整个组织架构并不是一个常设机构,可用一个虚拟的组织,组织成员依据不同的组织职责,共同推动日常渠道协作的工作.渠道协作管理组织建设分两部分:

第一部分是渠道协作管理部门.即成立一个虚拟的渠道协作小组负责整个渠道协作的指挥、协调.其主要职责为:

(1)为集团业务渠道协作体系的发展建设进行总体规划.

(2)界定各渠道在协作体系中的定位和重要职责.

(3)负责制定渠道协作流程,并持续优化.

(4)负责制定和持续完善渠道协作体系的考核指标,对渠道协作运行进行指导、稽核、监督与考察.

(5)负责协调、解决渠道协作过程中出现的较复杂、重大的问题和争端.

第二部分是渠道协作执行部门.即参与渠道协作的主要渠道.其主要职责:

(1)负责接收、处理、反馈其它渠道传递过来的协作信息,同时确保信息传递的及时性、有效性,以保证和提升客户对移动服务满意度.

(2)对渠道的日常运行情况进行控制、稽核和监督,并负责对渠道运营绩效的具体考核.

(3)对出现的问题和争端在权限内的进行协调,促进解决,超出权限的及时上报进行解决.

5.渠道协作考核、激励方案设计

建立各渠道合理的考核、激励机制,充分调动渠道成员的积极性和创造性,避免渠道冲突,完善渠道协作机制.

由于协作体系是各渠道通力合作来实现销售,为避免渠道冲突,协作体系的考核与激励方案设计的重点是,将各渠道共同协作的过程作为考核重点,提高该部分考核的权重,在激励方面同样提升协作过程的激励占比,提倡“激励共享,风险共担”的协作理念.

我们将考核、激励的重点目标按协作初级阶段和协作成熟阶段两个部分进行设计:

第一阶段:渠道协作初级阶段将考核重点放在以下两个方面.

(1)鼓励协作销售,降低客户服务成本,提升为客户服务的效率.

(2)强调协作,弱化渠道之间的冲突.

第二阶段:在前一阶段考核规范基础夯实后,渠道协作成熟阶段会逐步将考核重点放在以下三个方面.


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(1)强调协作产生的销售收入的增加.

(2)考察内部满意度,强调其他渠道对协作渠道的内部评价.

(3)强调销售线索转移的及时性和准确性.

完善渠道协作过程类指标的设计,通过对过程类指标的贯彻执行,对渠道人员进行有效过程控制,有效提高整体服营质量、推动和保障渠道协作.同时,通过企业文化渗透、日常管理培训等有效手段提高各渠道对企业的忠诚度和向心力,促进社会渠道与自有渠道协调发展.

6.渠道协作的效益评估

渠道协作项目顺利推行,将进一步提升业务 的速度,同时各渠道统一服务口径和服务界面,将对电信企业的客户满意度提升3%~5%左右,,由于渠道间沟通增多,减少了多渠道对同一资源的竞争,协作流程的建立制约了渠道间的不正当联合,服务成本亦将降低5%以上, 营销渠道协作体系的建设将推动企业文化的融合与创新,提升企业的核心竞争力,未来各电信运营商的竞争将主要集中在渠道优势上,可以说谁拥有销售渠道谁就拥有消费者,谁就能在未来的竞争中占据主动.而让企业内部营销渠道更好协作,无疑大大提升了企业在行业中的竞争实力,为其在市场中赢来更多机会.

参考文献:

[1]魏 然 1月数据显示中国移动市场竞争加剧. 《财经》2009.2

[2]卡尔.迈克丹尼尔、小查尔斯.W.兰姆 、小约瑟夫.F.海尔 《营销学精要》

电子工业出版社 .2007.2

[3]李先国.《分销渠道管理》. 清华大学出版社. 2007.7

[4]王越、王俊陶.电信服务营销渠道转型的必要性《世界电信》. 2004.5

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