跳蚤的心态,还是龙种的境界?

20多年了,在中国营销界,那个反常被当成正常的非正常逻辑仍将继续下去.正如《新营销》总编辑秦朔在《谁在决定中国营销的命运》一文中所指出的那样：“也许是竞争环境压力太大,也许是太急于求成,中国企业在营销上往往出现一个其实是最大的误区──把倾销当成营销,把快速取得销售额（量的成长）看成最重要的指标.”

事实上,不仅仅如此,中国市场诞生“机会主义”营销的土壤实在太深厚了,变了味的“产品核心诉求点”变成企业核心竞争力的事例便常演常新.而这种批量生产的“成功”个案被放大百倍地传播后,其直接后果是：菲利普科特勒总结发现的关于营销4P的经典架构,就被善于“活学活用”的某些中国人人为地扭曲或肢解了,排在首位的Product（产品）被严重轻慢,而Place（渠道）、Price（）和Promotion（促销）却各怀奇技淫巧,演绎出中国企业营销史上一个又一个“辉煌”战例,成就了一代又一代销售“英雄”的“传奇”事迹.

然则,中国有营销吗?

为什么中国企业的营销往往起始于产品走水线之后?为什么消费者因为信息不对称就被营销高手们视为当然的傻子?舶来的Marketing（营销）到了中国为什么就被抽离成单向的Sale（销售）?下一个年度的销售计划为什么因为老板口中甩出了一个数字就要被强制执行?为什么市场部只是被目为销售部的影子,在营销策略制定过程中充当隐形人?明明产品有瑕疵,但因为打“星级怎么写作”牌销路反而大开?

可是,产品借助机会主义畅销,毫无疑问,也会随着机会的消逝而滞销.大腕如倪润峰,留下了26亿元旧账,不知产品如何畅销才能填满这一巨大窟窿.新锐如万明坚,因宝石手机一鸣惊人,又因新产品上市的后续乏力,终于在TCL大舞台上留下明灭不定的背影.

冠盖满京城,斯人独憔悴.其实,比落魄的营销英雄（以个人英雄为主）更失意的还有另外一种人,就是那些企业老板或CEO口口声声喊着要“以市场为导向”却始终不愿青睐的市场部员工.这些人被习惯于相信感觉和经验的企业老总看作是抱着调查数据和报表壮胆的庸人,所以被边缘化了；他们被销售部门看作是只会花钱、不会赚钱的公子哥,遭受打压在所难免；在研发部门的技术人员从市场一线考察回来之后,他们才发现自己又失去了一项话语权；他们想表达对企业广告、公关和其他市场推广活动的关心,但在传播部门,他们被视为好为人师、百无聊赖的不受欢迎的人；即使是被授权主管营销的副总裁,当他更多筹划营销战略而非当年业绩、考虑打基础而非冲锋陷阵时,也会被视为“银样蜡头”中看不中用而扫地出门.以至一位外企高管毫不客气地指斥中国营销:“多数中国企业的营销老总只能算作推销老总,中国企业只有CSO（首席销售官）,没有CMO（首席营销官）!”他甚至认为,一个没有设置CMO职位的企业,是不可能做完成从以生产为导向到以市场为导向转型任务的!

那么,企业设置CMO意义到底何在?

CMO,要负责组织筹划企业3～5年的营销战略,并分解成年度策略和操作战术,抑制和说服老板放弃灵机一动式的决策方式,减少营销支出；要对新产品的开发负主要责任,因为没有颇具杀伤力的“新式武器”,企业的未来战略必然会空洞无物；要引导企业建立品牌,并为此牵头组织多层次、多产业单元的市场推广活动,输出同一个声音,促使客户减少疑虑,保持消费忠诚；要组织多种营销培训,教会业务员开拓市场,指导经销商做生意,甚至规劝老板把工作重心移至营销后端.在《新营销》上期（4月号）所做的独家专题《宝洁系：中国营销第一部落》里,宝洁人告诉我们,最有力量的营销应该在产品推出之前就已完成大半,市场部要为此承担业绩压力,而销售部要做的只是店面堆头等执行性工作.CMO的意义即在于此.

中国的CMO们,是以跳蚤的心态做销售,还是以龙种的境界做营销,在引导企业营销战略升级的过程中,其实,并不是一个艰难的抉择！