厂商相互包容二三线品牌也能做响

营销界风起云涌的营销事件,光怪陆异的营销模式,变化多端的营销格局,一切都是为了生存或者更好的生存,或者为了创造更多的利润和价值而引发的.那么如何让二三线品牌活跃呢?

许多大牌厂家喜欢选择中、小型的经销商,而许多大牌经销商呢,也偏偏钟爱二、三线品牌的产品.而大牌经销商拥有自己的营销实力,为了谋取更高的利润,一般选择没有多大能力进行“跑马圈地”、“精耕细作”的企业,写断产品的经营权,让自己打包经营.大牌厂家为了榨取更大的市场销量,为了获取更大的市场空间,为了更好地对市场耕耘,往往选择不同区域不同经销商.不同市场采用不同的运作模式,直营、专卖、分销等交错交织,目标是把自己的市场做深、做透、做细,目的是让自己的销量最大化,回款最高化,渠道最强化,网络最优化.

同在一个算盘上算账

相互照应就有大赚头

国美、苏宁、五星等家电连锁为什么动不动就如此蛮横无理呢?因为人家牛气冲天,人家有实力、有魅力,不服就给你些颜色看看.其实任何企业都是如此,强者总是比弱者更残忍.经销商大了,总以为市场运作的主动权掌握在自己的手中,不时地向厂家叫板,谋取更大利益.弱势厂家可能为了生存,为了必要的发展,暂时忍辱负重.而强势厂家则毫不犹豫地整顿、变革.

面对如此局势,要么双方崩盘,像格力的“国美撤柜”事件；要么经销商顺大势而为,被大牌厂家削弱运作职能,缩小经销地盘,像格力的“大户削藩”事件,形成多家经销商共存,互相牵扯,使厂家向更有利的方向发展.这样就造成了许多强势经销商想方设法多经销些二、三线品牌产品,加强自己的利润空间.无形之中,成就了许多二、三线品牌在市场竞争中的突围、爆破,甚至有的依靠强势经销商进入了超级终端销售产品.像小天鹅、星星冰箱在某些区域依靠强势经销商使产品的销量超越在新飞、美菱之上.利益观念促使新的营销模式产生,大牌厂家不愿攀附门当户对的强势经销商,强势经销商也往往拒大牌厂家于千里之外.

保证经销商利润空间

让对方始终主推厂家的牌子

许多大牌厂家不仅设置区域经销商、县级经销商甚至乡镇经销商.这些经销商有的不仅承担着批发的职能,而且拥有着自己的零售终端.所以厂家在渠道管理中首先要衡量渠道间的恶性竞争,不然,日子也是很难过的.像H品牌由于渠道的混乱,造成各零售商甚至专卖店无利可图,也只好挂羊头卖狗肉.除非消费者指定购写此产品,一般是不愿意主推的.以致许多二、三线品牌产品在二、三、四级市场往往活的有滋有味.面对如此局面,如何创建一个良性发展的环境又是许多大牌厂家头疼的问题.什么产品错位经营,渠道保证金,稽查调节组织等方式都用上了,但也是无可奈何,无法从根本上解决问题.怎么能协调组织好这些经销商,使其成为一根绳上的蚂蚱,让彼此之间拥有相互的利害关系,共同为市场效力,远离窜货、砸价,让市场秩序化,可能也就成功了.

市场的竞争环境是人为造成的,不是上帝安排的,二、三线品牌厂家和经销商们在无数次的交锋、合作中也会逐渐创造出更好的、适合自己管理、协调模式,成就自身品牌的成长.