电力施工企业国际工程承包市场营销

摘 要 :在全面实施“走出去”开放战略的进程中,电力施工企业应积极加入到国际市场的行列,一方面通过“借船出海”,充分利用“国际国内两种资源、两个市场”参与国际分工和国际合作,提高国际竞争力,另一方面,通过实施“走出去”战略,在不断扩大海外工程承包和劳务输出的同时,开展和逐步加大对外投资,不断提高我国电力施工企业在国际市场的竞争地位.

关 键 词 :电力施工企业,工程承包,市场营销

1.国际电力工程承包市场的发展形势

国内电力市场将利用电力需求放缓的机会,要把结构调整作为企业生产经营的主要任务,因此国内电力工程项目在近几年呈现了萎缩的趋势.而国外电力工程市场在近几年呈现出高速增长的态势,据预测到2030年,全世界用电量将从2003年的147810亿千瓦时增加到2015年的216990亿千瓦时,到2030年将达到301160亿千瓦时,年均增长2.7K.全世界发电装机容量将从2003年的37.1亿千瓦增加到2030年的63.49亿千瓦,年均增长2.%.这种强劲的外部需求拉动了中国电力企业承揽国际电力工程项目的热潮.一些国家取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制,因此,越来越开放的国际承包市场为中国参与国际工程承包业务提供了良好的机遇.“走出去”不仅是中国传统工程承包窗口公司、中国发电设备厂家的必然选择,同时中国电力施工企业也应顺应大潮,积极开拓国际电力市场,争取在国际电力工程承包市场占有一席之地.

2.中国电力施工企业参与国际工程承包的主要模式

2.1施工、管理分包:作为国内外经营型进出口公司及发电设备厂家的施工或管理分包商取得国际工程市场份额.如湖北电建一公司跟随中国机械设备进出口公司、中国三大设备厂家分包商,足迹横跨亚洲和非洲的马来西亚、印度、越南、老挝、伊朗、伊拉克、苏丹、尼日利亚、安哥拉、刚果(布)等16个国家.

2.2EPC总包商:随着国内电力施工企业的国际经验不断丰富,一些电力企业不断加快企业国际化发展步伐,迅速成长为具有国际拓展力的EPC承包商.最典型的山东电力基本建设总公司先后中标当时中印最大的贸易项目――印度巴考4台135兆瓦机组EPC总承包工程,与中信集团联合中标总书记访问巴西以来中巴经济合作的最大项目――巴西坎迪奥塔350兆瓦机组EPC总承包工程.

3.电力施工企业的国际电力工程承包SWOT分析

从上表可以看出电力施工企业最明显的优势是劳动力成本低,如果仅仅开发底端的劳动力比较优势,尽管有着良好的外部环境和机会,游离于总承包商之外的电力施工企业一般只能涉足劳动密集程度较高、市场竞争激烈的国际工程建筑,居于整个产业链条的低端位置,或者只能充当国际建筑总承包商的配套角色,很难打入国际工程核心市场营销地位.20世纪90年代初,台湾宏基集团董事长施振荣提出“微笑曲线”(Smiling Curve)的概念,用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节的附加价值.由于曲线类似微笑的嘴型,因此被形象地称为“微笑曲线”. 制造业的“微笑曲线”理论同样也可反映电力工程承包产业链的劳动分工和业绩回报分布状态,施工是电力工程价值链微笑曲线的最低点,电力施工企业通过控制建造成本获取利润的空间已经越来越小.

国际电力工程承包市场是不完全竞争的市场,少数大公司在国际工程承包市场上的优势明显,资金实力、技术和管理水平远远高于发展中国家的企业,在技术资本密集型项目上形成垄断.即使施工企业以施工总承包的身份走向国际化承包市场,也只能以巨大的风险赚取微薄的利润.因此电力施工企业必须提升设计、采购能力以及设计、采购和施工集成管理的能力,使得设计和采购管理也能翘起来,形成承包商的微笑曲线,将成为实现国际化和提升竞争优势的必然要求.

4.电力施工企业的国际电力承包市场营销策略

电力施工企业要成长为国际承包商需要扩展海外市场,应树立明确的国际化发展战略目标,制定相应的战略措施,需要选择好产业进入战略,确定企业在国际电力工程承包中的分工地位和经营方向,需要分析自身的竞争优势,找准切入点,谋求业务升级,而不能停留在产业链末端,需要在巩固传统市场的同时开拓高端市场,政府项目和私人投资项目并举,探索规范的BOT等项目融资方式,需要通过扩大企业合作强化竞争优势,以市场换市场扩大怎么写作换资源的规模和范围,创新贸易方式.

4.1借船出海,走专业化或分包之路

由于电力施工企业一般投入产出规模较小,资本和技术构成较低,从而导致竞争能力、抗风险能力低下,电力施工企业在实施“走出去”战略初期可以发挥其管理成本、人力成本低的条件,与像外经型窗口公司、发电设备厂家等总包商合作,承揽施工分包业务.随着近几年国内基建规模下滑、设备出口热情激增、国家政策扶持加大,以上海电气、东方电气和哈尔滨电站公司为代表的电站设备出口商承揽的EPC项目越来越多,这也将为中小企业带来更多的分包机会.同时电力施工企业也可利用成本较低的优势与国际知名EPC承包商如像ALSTOM等公司进行合作,参与国际分包业务.

借船出海,是电力施工企业实施“走出去”战略比较稳妥的一步,一方面可以积累国际工程经验、培养国际工程人才,另一方面虽然利润有限,但可降低国际工程经营风险,特别是汇率风险.目前国内大部分电力企业都是通过这条路径开始涉足国际电力工程市场.

4.2合作共赢,推广联合体或项目公司模式

电力施工企业如果想在更大范围、更高层次参与国际竞争,要求竞争观念上与时俱进,由以往单纯的“对抗性竞争”转向互动的的“合作性竞争”,以共赢的竞争观进行资源配置,达到优势互补,实现共同发展.

由于中国电力体制限制,电力施工企业自身缺乏设计能力及国际工程专业管理人才,电力施工企业可通过联合电力行业产业链的设计或设备企业,以弥补自身不足,增强市场及履约能力.例如 2009年,东方电气股份有限公司和山东电建三公司组成的联合体成功获得了沙特阿拉伯拉比格(Rabigh)2×660MW电站项目EPC总承包合同,东方电气负责提供三大主机及部分辅机.该项目的签约标志着中国的大型、成套发电设备首次进入沙特市场,具有极其深远的意义.

实践证明,联合体、项目公司模式既可在项目竞标中体现企业的集群效应,提高投标的成功率,又可在项目实施中优势互补,提高工程效果和水平.当然,企业间要实现优势互补,首先应互相间具有差异性优势.

4.3细分市场,发挥核心竞争力和相对优势

随着越来越多的中国电力施工企业走出国门,电力施工企业之间的相互压价、恶性竞争现象越加突出,不但损失了相关企业的效益,而且影响整个行业的利益.探究发生这种现象的原因,其中主要一点就是由于企业业务的同质性.结果是许多企业仅以中标为目的,不计成本和利润,报价远低于合理的水平,利润空间甚小,甚至亏损.电力施工企业应认真探究国际电力工程市场的细分格局,找准市场定位世界上不同的国家和地区和不同客户.

(1)国别细分:目前国际电力工程市场的热点国家布局主要集中于市场容量大、低门槛、竞争激烈的少数亚非国家,如印度、印尼、越南、苏丹等,老挝、菲律宾、柬埔寨、巴基斯坦及非洲大部国家.印度电力工程市场是私人业主投资的活跃市场,为降低造价成本,很多业主更愿意将工程分划为BTG岛,BOP岛等包直接分包给设备供应商及施工承包商,对于中国电力施工企业有直接承揽施工承包的机会,但同时也意味着要做好防范风险的充足准备.而象其他东南亚、非洲国家更多的需要带资承包EPC,甚至是BOT项目,这需要增强自身的融资能力做打入此类市场的准备.

(2)客户细分:做好调研工作,对潜在客户进行细分,并了解客户的招投标模式及决策机制.通常将国际电力工程客户分为如下三类:

境外电力投资商:分为公共投资和私人投资.通常公共投资特别是世行贷款或亚行贷款项目,都有严格的标前资格预审制度,而几乎所有的预审,都要求承包商须具有(境外)等同规模机组成功建设与运行两年的经验/业绩,相对而言,私营电力投资项目预审不甚严格,但是要做好业主资信工作的调研,以降低投标风险.

境外总承包商和设备制造商:既可成为电力施工企业的潜在客户,也可成为与电力施工企业形成指向某一项目的联合体进行投标.

跨国度电力投资的客户.例如在印投资的中华电力、在缅甸投资的泰国Banpu集团,但这些客户需要中国电力施工企业具有同类业绩、快速质高的建设实力、的竞争优势.

电力施工企业应对市场进行细分后,以及调研竞争对手后,应做出区别于竞争对手的差异化营销策略,发挥自身的核心竞争力和比较优势.例如为客户提供“增值怎么写作和全面解决方案”,其出发点就是要站在业主的角度,结合公司现有资源状况,运作社会力量,搭建桥梁,对业主的项目从立项、融资、经营、当地网络、风险规避和经营提供全过程怎么写作、全过程营销,通过这些增值怎么写作、一揽子怎么写作或全面解决方案来承揽项目,盈利大客户,建立战略合作关系,为承揽后续项目提供可能.

差异化策略是一个动态的过程,任何差异都不是一成不变的.随着经济和科技的发展,市场需求也会随之发生变化,承揽国际工程的电力施工企业惟有不断根据国际市场的变化调整经营发展战略,才能在激烈竞争中立于不败之地.

4.4明确目标,制定国际化发展战略措施

目前国际承包项目基本向大型化、复杂化和综合化趋势发展,EPC、DB、BOT等已成为国际大型工程项目广为采用的模式,工程总承包公司已成为国际建筑行业的主力军,单纯的施工总承包在国际市场中所占份额越来越少.中国电力施工企业需要不断拓展经营领域,逐步发展电力施工企业迈向管理型、技术型、一流的电力工程总承包商的跨越式发展.

(1)实施纵向一体化战略:需增强投资融资、勘察设计、施工、设备采购和运行调试管理等多方面功能,实施电力工程建设全过程的总承包,使企业发展成为资金密集、管理密集、技术密集,具备设计、施工一体化,投资、建设一体化,国内、国外一体化的综合类电力发展承包商企业.同时,还必须逐步加大推行EPC、CM 等通行的工程建设总承包方式的力度,逐步提高和完善BOOT、BOT等投资开发功能,提高市场竞争力和国际承包市场占有份额,逐步建成国际化、现代化大型建筑企业集团.

(2)推动管理和技术创新,打造核心竞争力:为降低成本提高效益,国际电力工程承包业务的技术创新、电子化管理、技术质量规范(ISO9000)、环保(ISO14000)以及安全标准都在走向规范化,并且成为进入市场的条件.电力施工企业也应顺应新形势,制定了适应发展的运营管理体系,规范整企业管理模式.通过资金控制,直接将管理延伸到各机构以及各执行项目上.同时电力施工企业业必须认真研究当前国际工程承包管理和技术发展趋势,在企业间全面推广新的管理方法和新技术的应用.加强学习先进项目管理的经验,全面推广应用成熟的计算机信息管理技术,推进工程项目管理的智能化,提高项目管理水平和效率,降低管理成本,转变当前单纯依赖低成本要素在国际市场进行竞争的不利局面,实现增长方式的转变,以增强与国际承包商同场竞技的营销能力.

(3)加大人才培养力度:按照国际工程项目管理工作的需要,大力培养和引进复合型、创新型、外向型的高级管理人才,尤其是项目经理人才,以提高项目的管理决策水平.逐步形成一个涵养投标报价、施工组织、质量控制、财务管理、材料管理、合同管理及法律怎么写作等技术、管理人员比例得当的项目管理人才体系.

市场永远是动态发展的,尽管中国电力施工企业目前难与国际知名承包商、中国窗口公司级发电设备制造商相提并论,但如果电力施工企业能够明确发展目标,不断增强自身的竞争力,寻求正确的市场营销策略、发展渠道及经营模式,以项目为依托,不断升级产品结构,就必定会在生机勃勃的国际电力工程市场赢得一席之位.