电信运营商如何试水自营厅集中化管理

3G及移动互联网的快速发展,终端、流量、存量成为运营商市场经营的重心.渠道作为市场竞争中最为显性的竞争要素,其运营管理效率、营销能力是决定各运营商在3G市场竞争中成败的关键.流量经营下,现有营业厅的分层级分散管理模式已经不能适应发展的需要,客观上要求通过集中化管理提升自营厅专业化管理水平和运营能力,促进终端销售、流量经营和存量保有.

当前,国内电信运营商对自营厅的管理仍执行分散化、属地化管理的模式,该模式存在管理层级多、效率低、多头管理和营销怎么写作协同不足、集中化支撑手段和管理机制欠缺等问题,不能适应以终端和产品销售为核心的运营管理模式要求,制约了自营厅销售能力和经营效益的进一步提升.因此通过管理集中化提升自营厅专业管理水平和运营能力,促进渠道体系向终端销售、流量经营和存量保有转型就成为运营商在3G市场下掌控竞争主动权的有效手段.

国内运营商对自营厅集中化管理的探索.2012年,中国移动在广东省东莞试点自营厅集中化管理；2013年初又选取北京、安徽合肥、江苏南京、浙江杭州、福建福州、河南郑州、云南昆明、湖北武汉作为试点：近期又将范围扩展到全国省会级城市.与此同时,中国电信、中国联通也在部分省市摸索自营厅集中化管理.

运营商实施自营集中化管理的思路

“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”是运营商推进自营厅集中化管理的基本思路和法则.

按集中化管理要求,运营商要调整现有自营厅由区县属地化、分散化的管理模式,建立以地市为中心的自营厅集中运营管理体系,并成立专门的运营管理团队,直接负责自营厅的建设和日常运营管理,减少管理层级,优化人员结构,在统一的IT信息系统上,理顺业务流程,提高运营效率,支撑存量经营、流量经营和终端营销.

为稳步推进,运营商要以试点探索的方式,充分考虑各地实际情况,因地制宜确定集中化阶段推进目标,建议以“先试点,后全面”、“先市区,后区县”、“先集中管事,后集中管人”、“省市公司集中系统支撑,地市公司集中厅店运营”的模式分步实现自营厅集中化管理,搭建省市一地市的自营厅两级管理架构和运营体系.

自营厅集中化管理推进组织保障.自营厅集中化管理是一项复杂的系统工作,涉及运营商内部多个部门.集中化是对各部门自营厅管理职能的整合,是归口的集中管理.

为有效推进自营厅集中化管理,运营商要在省、地市两级成立集中化管理领导小组及工作组,统一领导和组织集中化管理工作.由工作组研究、制定自营厅集中化运营工作方案,梳理集中化管理运营各项制度和流程,并解决运营过程中存在的问题.

明确自营厅集中化管理推进相关部门职责.自营厅集中化管理的推进涉及运营商内部多个部门,要由现行的自营厅管理部门（市场部门）牵头,明确相关部门的职责,相互配合,共同推进.

自营厅集中化管理推进措施

按自营厅集中化管理的内在要求,运营商要着重从组织架构优化、运营体系构建和支撑系统完善等三个方面加以推进.

成立专业机构.扁平化的组织机构是自营厅集中化管理的前提.各运营商要在试点地市成立自营厅运营管理中心,对自营厅进行集中管理,工作内容主要包括厅店建设、营销、宣传、稽核、考核等.

在自营厅运营管理中心下设置建设运营、营销管理、综合管理支撑等班组,班组内设置厅店建设管理、厅店运营分析管理、厅店营销督导与执行、厅店宣传督导与执行、厅店业务稽核管理、厅店人员培训、综合事务管理等岗位,各岗位所需人员由地市公司根据集中管理的自营厅数量、管理怎么写作半径等核算并配备,所需人员从区县渠道管理员、自营厅中选拔.

职能划分及工作协同

自营厅运营管理中心职能.自营厅运营管理中心主要承载大众市场营销、客户怎么写作职能,承担自营厅业务发展类指标,负责各厅店业务发展指标的分解、下达、考核,并加强指标的“整合-分解-评估-优化”的闭环管理.

区/县分公司职能.区县分公司的定位由原来的自营厅属地管理和营销执行职能,转变为聚焦于政企市场、家庭市场、中高端客户保有、流动市场、校园市场等的综合营销,不再负责自营厅的运营管理工作.

自营厅职能.自营厅承载的指标主要围绕终端销售、个人/集团高价值业务、流量、数据业务销售、客户发展等.

协同职能.为保证自营厅集中化管理工作的有效开展,提高运营效率,要明确自营厅运营管理中心、区县分公司、自营厅协同职能.

优化制度流程,构建集中化管理运营体系

营销管理集中化.推动营销政策及活动在自营厅的落地执行,并对执行过程、进度、结果及时进行跟踪；组织和实施对自营厅日常业务、营销活动的培训,统一业务、营销口径.

宣传管理集中化.管理营业厅内宣传物料的上下架、摆放、张贴、播放；管理营业厅内终端及水牌的布放、陈列；整合厅内宣传资源,最大限度发挥自营厅宣传作用.

建设改造集中化.改变自营厅由区县分散选址、建设的模式,由地市集中规划自营厅布局,实地选点,统一建设、改造,执行统一的Ⅵ标准,保持内外形象的一致性.

稽核集中化.在地市层面组建专职团队,负责除营收稽核外的业务统计和稽核集中化管理,营业厅内不设专职稽核人员.营业厅进行一级稽核,主要对单据进行自查；区县不进行二级稽核,营业厅在完成一级稽核后,相关业务单据即收回至地市进行二级稽核.

物流配送集中化.强化物流支撑,实现对自营斤的卡品、终端、促销品、宣传物料、家具、设备等各类物资、物品的集中配送和调配.

投诉处理集中化.建立投诉集中处理机制,营业厅不再设专门的投诉处理专区和专职的投诉处理人员,对到厅投诉客户遵循“首问负责制原则”和“快速响应原则”,厅内产生的投诉由自营厅负责处理,非厅内原因产生的投诉,提交后台集中处理. 人员管理集中化.对自营厅人员进行集中管理,包括人员的调用、加班、考勤、绩效考核、量化薪酬等.

要统筹管理自营厅,打破厅店壁垒,建立集中化的动态大排班机制,将小厅并入地理位置相对较近的大厅进行管理,实行“1+N”模式大店长负责制（一个店长管理几个营业厅）,缩减店长及值班经理等营业厅管理岗位,补充一线营业编制,节约人力资源,提升人员使用效率.

考核集中化.自营厅运营管理中心承担相应的业务发展和自营厅考核指标,并围绕TD终端销售、存量维稳、新增客户、流量营销等维度来统一自营厅考核办法,负责到厅的指标分解、下达、考核,并加强指标的“整合一分解一评估一优化”的闭环管理.

资源管理集中化.归口和集中管理自营厅各类家具、设备的配置等,规范配置标准；集中管理和科学投放卡品、终端、促销品、宣传物料等各类营销资源,优化资源配置,提高使用效率.

培训集中化.根据市场发展和营销重点,集中制定培训计划,提出课件开发和培训需求,梳理标准化销售流程,统一组织业务、能力素质、营销怎么写作培训.

搭建集中化支撑系统

系统支撑是运营商实现自营厅集中化管理的基础,应重点从提升系统支撑能力、优化销售运营、强化基础管理等三个方面进行支撑.

优化现有系统和流程,支撑地市集中化运营管理模式.对自营厅各系统或平台等进行改造,支撑组织架构调整和流程精简,实现数据到厅.

加快无纸化系统及电子化稽核手段建设,支撑后台管理集中化.加快无纸化系统建设,扩大无纸化系统厅店使用范围,提高前台受理效率,降低后台业务统计稽核工作量,利用电子化稽核手段,提高工作效率.

加快多媒体联播系统应用,提升宣传集中化管理能力.扩大多媒体联播系统厅店的覆盖,建立省-地市-区县-营业厅的四级播控机制,实现对自营厅宣传的集中管控,提升自营厅传播能力和效率.

建立量化薪酬系统,支撑量化工作落地.建立量化薪酬系统,支撑量化规则的配置、量酬计算、量酬查询展现,在地市层面实现自营厅量化绩效薪酬的集中化管理.

实现基于营业厅的数据分析和监控.进一步支撑系统数据统计能力,实现基于营业厅的数据统计、指标展现和指标预警监控.

提升信息化办公支撑能力.实现营业厅员工交流、在线培训、视频会议、远程考试、文件传输、信息收集等功能,实现日常管理流程的电子化.

自营厅集中化管理达标条件

各运营商可对自营厅集中化管理效果进行评估,评估标准为：在地市成立自营厅运营管理中心,组织架构清晰,人员配备到位,职责明确：梳理和搭建集中化运营管理体系：保持自营厅形象统一,营业厅后台取消仓储、办公、稽核等功能：100%的自营厅和营业员实行量化薪酬,并突出终端销售在量化绩效薪酬中的权重；简单业务通过自助终端分流；流程复杂、量大的业务,采用电子化手段全部或部分替代人工,减少对人工的占用；前台业务理,实现报表制作和数据稽核的地市级集中、自动化处理；营业厅终端、流量产品、应用下载等关键业务有效增长.