营销者不是“参与对话”,而是引导它

为什么有些品牌能在一些区域甚至全球范围成功借势草根运动,同时又能使公司资产得到充分利用,而有些品牌则只能给人以虚伪造作和随声附和的印象呢?

网络不能创造出社群驱动型的品牌,不妨想想哈雷戴维森（Harley Didson）的故事,但科技确实可以让企业战略的影响更广泛.现在,企业已经可以相当轻松地与消费者直接互动了.可这也正是问题所在.屡见不鲜的是,当营销者说到自己的“社交战略”时,他们的意思实际上只是在社交平台上实施一项数字营销战略,而不是利用社会动态让企业受益.

这也是很多社会公益活动最终惨败的原因所在.我们来看看百事可乐的“百事焕新”（Refresh）计划,该计划旨在利用一个资助善举的社交平台取代“超级碗”（Super Bowl）2,000万美元的广告费.虽然公司的社交媒体关键业绩指标（KPI）就此大幅上升,但其业务则深受其害.事实上,百事可乐因此而丧失了市场份额,在可乐大战的现代历史上第一次跌落到了第三名.

很显然,社会公益活动并不是灵丹妙药.它们可以取得广泛的成功,可同样也会彻底失败.对想构建有效社群平台的营销者来说,只是加入对话还是远远不够的――我们必须要引导对话.要想在社交平台取得成功,营销者就不能根据推测制定战略,战略必须根植于网络科学（work science）.具体来说,需要具备四个要素.

赢得信誉

第一,我们必须赢得信誉.赢得信誉不是靠在真诚这一理念上巧言令色,而是靠忠实于自己的使命.“百事焕新”之所以失败,是因为这一计划与公司的运营和传统没有关联.将大量的金钱投入到没有清楚说明的社会事业上,或许反映出了公司的真情实感,但与百事可乐的长期品牌形象并没有什么关联.百事从来都没有承担过这一特定的使命,所以,消费者觉得无须为其行动给予报偿.

我们接下来再看看企业创新工厂（Business Innovation Factory,简称BIF）的情况,这是一个旨在将前沿的创新技术引入社会公益活动的组织,该组织的很多计划与“百事焕新”倡导的理念很相似.该组织的创始人索尔卡普兰（Saul Kaplan）自称为创新迷.在公司顾问事业上取得成功之后,他成了罗德岛经济开发公司（Economic Development）的执行董事,他在这个职位上看到了将自己的思想付诸实施并展开大规模创新的契机.

索尔最后离开了政府机构,专注于企业创新工厂的全职工作.该组织现已成了创新界的“圣地”.最近,哈佛商学院的克莱顿克里斯坦森（Clayton Christensen）、Zappos的CEO谢家华（Tony Hsieh）以及作家丹尼尔平克（Daniel Pink）等著名企业创新人士,与不拘一格的各路社会企业家在企业创新工厂召开的年会上济济一堂,共同为最棘手的社会问题设计解决方案.

两个企业对比的反差可谓昭然若揭.百事公司为“百事焕新”计划“借来了”使命,而索尔则用数十年的时间锻造了自己的使命.百事公司只是想加入对话,而索尔则引导对话,在企业创新工厂创建十年后的今天,他依然在这么做.

共享价值观基因

的确,你可能会说,将一个营利性大型企业与一个使命驱动型的组织进行比较并不公允.

那好,我们来看看美国运通公司（American Express）及其长期运行的“开放论坛”（Open Forum）吧.企业创新工厂推动了社会公益活动,“开放论坛”则为小企业提供了发展动力.考虑到美国运通的运营、客户群体及其资源,该公司这一举措的定位就非常合理.

第二个原则就此来到了我们面前――社会公益活动必须得到共享价值观基因的指引.请允许我解释一下.被人广泛误解的DNA并不是行动的蓝图,事实上,我们的基因组只包含1.5千兆字节的信息,只相当于一部电影的信息量.基因组的能力并不在于为我们确定每一个生物学特性,而在于为我们提供了适应的法则――起初让我们适应子宫内的化学成分,后来则让我们适应外部环境.

企业的高效基因组也承担着同样的功能,它们能为企业构建核心原则,而这些原则可以根据当地环境的变化而改变.麦当劳在印度的运营状况很好,可牛肉在印度是禁忌,所以,公司必须用素餐迎合当地需求.Coopolitan杂志（全球销量最大的面向年轻女性的杂志）在伊斯兰国家的表现非常出色,可那些国家对性的态度与美国大相径庭.但在这两个例证中,无论是提供实惠的快餐,还是提供乐趣和女性时尚信息,这两个品牌始终恪守自己的核心价值观.

平衡内聚力和多样性

将核心价值观记录编纂自然很重要（企业创新工厂就发布了自己的“基因图谱”）,但更重要的是,核心原则要成为组织的“符咒”,即便在组织适应不同环境期间,也要得到不断的重复和应用.这只能通过第三个原则来实现：我们必须在内聚力和多样性之间达致平衡.

当我们找到一个运转良好的模式时,总会有用它大规模替代原有模式的冲动.我们会就此建立规章制度,同时建立违规的惩罚制度.虽然这样的正统做法可以严明纪律、让人服从,但也会阻遏创新、削弱组织适应不断变化的环境的能力.

研究表明,表现最佳的人能设法找到将富有凝聚力的本地单位与全球网络整合到一起的途径.麻省理工学院（MIT）在一项对货币交易员的研究中发现,最成功的交易员虽然在一个核心小组中工作,但他们同时也拥有多样化的信息来源.对贝尔实验室（Bell Labs）明星研究员以及公司非正式网络的其他研究也得出了相近的结果.

每个社群都必须在凝聚力和多样化之间取得良好的平衡.没有凝聚力就没有共同的目标,但如果没有多样性,群体思维就会乘虚而入,从而,共同目标最终也会不知所踪.

组织的内部建设

最后一点,每个成功的社群都会创建充满热情的平台.企业创新工厂的年会就是该组织的焦点；美国运通公司推出了“小企业的星期六”（Small Business Saturday）活动；哈雷戴维森则开展集体骑行活动.这些活动对成员之间保持联络、分享经验以及建立关系都是必不可少的.

不过充满热情的平台不能无中生有,必须经历时间的历练.网络科学告诉我们,社群的实力并不取决于规模,而在于内部联系的紧密程度,因此,在扩展社群之前必须先行完成内部建设.

这可能就是导致“百事焕新”――以及很多社会公益营销活动――最终失败最重要的原因了.虽然数字技术能够推动社会公益活动,但这些活动终归还是人类活动.因此,显而易见的是,只是设置一个网页或者开立一个Facebook是远远不够的.

社会运动一个令人气馁的事实是,虽然我们可以引导它们,但我们永远都无法控制它们.正如美国哲学家丹尼尔丹尼特（Daniel Dent）说言：“学者只是图书馆用来建设另一座图书馆的工具.”