风行汽车:黏接短板=补齐短板

木桶原理众人皆知,可木桶短板黏接策略知道的人并不多.扩大木桶盛水量不仅靠高度,还可以靠周长.都是短板时,如果周长扩大,盛水量仍然可以提高,这就拼的是短板之间的融合和黏接,拼的是增加更多的短板,衔接起所有现有资源,产生共振的模式.

虽然年销售目标20万辆并不是什么大不了的数字,可在2009年年销量仅为2万辆的东风柳汽集团,已是不可小觑.2010年,柳汽做了一个五年规划,将年销量目标定为20万辆.2013年已经实现了年销量达到18万辆,预计2015年可以实现五年规划的目标.

都是短板

2010年,柳汽梳理了面临的市场现状,虽然有风行商务车、卡车及多个子品牌,却难以在市场形成品牌的推动态势,恰如一个木桶,都是短板,也就无所谓补什么短板了.木桶最薄弱的是短板,而一个企业都是短板的时候,思考的方向就不得不面对现实,必须创新思路,迎接挑战.如果现有的所有短板都能够达到最大销量,企业总销售仍然可以提高；或者再进一步,补充更多的短板,扩大桶的周长,而不是通过提高桶的高度来增加盛水量,这也是一个思路――柳汽人称“短板黏接策略”.这个策略贯穿指导了3年的市场动作,形成一系列的短板营销原理,从年销量2万台到实现18万台.

回顾2010年,柳汽手上的短板：第一就是产品单一,而且产品纵深不足,细分市场覆盖面小；第二就是产品知名度不高,难以进入用户的购写清单；第三是营销网络集中度高、地市覆盖率低,形象差、投入意愿不强等；第四是怎么写作网点少,备件保障不足；第五是营销环节脱节,协同能力弱等.这就等于说一个企业完全没有市场的控制力,中国汽车市场品牌众多,品类层出不穷,没有锐利的策略,如何用3年的时间提升8倍到18万辆,让我们看看柳汽的短板扩充黏接术.

短板黏接术

第一个动作：通过实施分品系营销策略、开展品牌经营提升品牌形象、聚焦销售终端、强化客户关系管理、打造区域优势、优化营销网络、提高销售网络覆盖率和终端营销能力等工作,建立以市场为导向的营销体系,制定并开展了符合木桶黏结策略的战术计划,突出两个基本点：

一、创建一种细分市场运作模式：深入聚焦细分,把细分吃透

由于风行汽车产品少,不是一个全品系的企业,不可能在每个领域都有产品去抢占市场,因此要立足现有的产品,在所在的细分市场做精做细,努力成为该细分市场的领军车型.菱智的市场目标：商务MPV市场的领军品牌；景逸的目标：家用MPV的领军品牌.这是细分市场吃透挖深的思路.（如图1）

同时结合风行汽车现有的两个产品平台,为市场提供多种配置,在立足的细分焦点上扩展影响力.扩充更多的更加细致的细分市场.如菱智汽车,在原有2.0L、2.4L排量的基础上,通过轻量化的设计,成功开发了1.6L和1.5L的产品,竟然顺利提升了小排量的商务车市场的份额,也算是完成对公商务与个人商务市场之间的空隙布局；景逸汽车在原有1.8L的基础上,把握市场需求和消费趋势,衍变开发出1.5L的XL、LV车型,成功进入家用大两厢乘用车市场,仍然是弥补了貌似较大的两个细分市场直接的空缺；通过对底盘、外观、动力系统、整车性能等全面的设计,开发出1.6L、1.8T的SUV车型,又顺利进入了都市型SUV市场.连续3个细分扩充动作,不仅将原来的细分点更加深入,而且连带扩充了细分点旁边的细分空缺,黏接策略的效果渐渐浮出水面.

所有的短板一旦开始融合与黏接,是不是会彼此影响,削弱深化的细分销量,这就看营销动作是否有效地牵起所有细分产品,形成簇拥的态势.柳汽市场部精准地将目光锁定在用户需求、产品定位、宣传推广、终端营销管理等方面,进行与原有产品融合,避免了互相影响,促成了共振的市场影响力.

在品牌打造方面,一方面通过做大品系来扩大品牌知名度,另外一方面,主要是通过产品满意度的提升,形成口碑的扩散传播,提升品牌的美誉度.从市场客户视角看,柳汽竟然有这么多不同的配置,从发动机排量到造型大小,从空间到动力,从商务到家用,进一步推出商务家用两不误的车型,让潜在客户感受到公司的实力,有这样的产品设计能力,不同产品的管理布局,仿佛不是一个微不足道的中国自有品牌的样子,消费者感受到的实际上就是品牌共振的影响力.

就这么简单的短板黏接,木桶周长扩大,就让柳汽在细分市场运作上,构建细分市场的新品类,并在推动品类的高度上让每一个新产品成为这个品类的代表车型,树立典型形象,自然快速准确地进入了目标人群的购写清单.完成了产品体系的布局,管理黏接就成为必然的逻辑环节.

二、打造两个运作体系：分品系运作体系和构建领先的经销商体系

众所周知,合资品牌由于有强大的品牌效应,产品凭借良好的口碑可以自己开口说话来招揽客户；而作为一个相对弱势的自主品牌,在日常的营销工作中,人的作用特别重要,人员如果用心用力去推一个产品,营销资源向这个产品倾斜,那么这个产品的成功机会就相对要大.风行汽车充分认识到这一点,大力推行分品系运作模式,构建以公司总部、区域管理部和终端销售网络成员三个层级的立体业务模型,打造适应品系营销的业务模式、流程,体现品系营销价值.

1.构建分品系运作体系

在营销总部：以车型来驱动牵引整体营销工作,以市场为龙头来推进分品系营销,职责分工更明确,运营能力进一步提升,运营管理更精细,价值链协同更有力.商务车系统与家用车系统两个营销指挥所,既有注意力集中的优势,又能够协同作战,强化市场中的声音.

在区域销售部：分车型、分品系进行督导,落实营销要素到位和营销推广活动落地执行,保证公司总部指令有效传达到终端经销商.

在销售网络成员：根据商圈竞品分布、主销车型,制定商圈店面运营品系规划,从产品展示上实施分店摆放,实现店面分线 ；通过店面分线带动团队分线,固化销售顾问团队,月度实施检核,禁止店面间或调动,严格执行团队分线 ；巩固店面分线、团队分线成果,不同店面分别设置总经理和其他关键岗位人员,实现管理分线. 有了厂家的营销、销售、区域管控体系,还需要在经销商层面落实到位,将不同的微小细分连接成无缝的大桶.

2.构建领先的经销商体系

渠道为王,无网不胜,无缝隙对接覆盖――这是所有汽车品牌在渠道建设时形成的一个共识.作为自主品牌的风行汽车, 为应对市场挑战,东风风行提出了三大任务：第一,建立行业领先的终端销售渠道；第二,构建一个支撑“二十万辆”的渠道销售能力体系；第三,努力实现高质量销售.

在建设行业领先的销售渠道计划中,制定了一个系统的经销商合作发展计划,并在“共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢”的总体原则下,把经销商、投资人真正地视为战略合作伙伴,与东风风行汽车共同成长,共同迎接市场的挑战,在成长和挑战的过程当中,实现多赢.看到风行如此全面完整地细分多产品,经销商与消费者有同样的感慨：这样的多系列产品,那是一个国际大公司的做法啊.

在构建渠道营销能力体系的任务中,风行汽车针对不同发展阶段所面临的挑战,制定了不一样的解决方式.但贯穿始终的一个重要理念是：把总部的职能定位从一般的管理,转变为更好地支持和怎么写作经销商.

在第三个任务中,“高质量的销售”就是要努力实现“资源配置的最优化”,把产品都卖出去,同时也能够提高用户满意度. “高质量的销售”具体工作表现在批发和生产的均衡、整车物流占用时间的优化、经销商库存的精细化管理.“走出展厅、向市场要增量”等创新营销方式的应用,也成为风行汽车营销工作中的一个亮点.在推行领先的经销商体系能力建设后,行业销存比是1∶1.8,而风行汽车的销存比是1∶1.5,车辆由生产、运输、交货时间却能由20天压缩到15天左右.

初见成效

把握了产品体系与运作体系这两个基本点,就实现了三个市场结果：

第一就是客户价值得到提升和客户满意度稳健提高.而短板的互补黏接让企业全体员工形成了以客户满意为目标的思维模式,从而渐渐出现并形成了以客户满意为标准优化全价值链的业务流程；配合强化“分品系、分区域”的两维营销核心,产品开发水平全马力运作,优化运营和支持体系,提升了战略及组织管理能力.

第二就是网络的和谐与共赢.这不仅仅是口号,而是长期稳定的、具有共同愿景、共同目标、共同责任、和谐共赢的战略经销商体系.主体经销商成为风行汽车的战略经销商,能够支撑现有销量,同时能够满足风行汽车未来80%以上的销量.构建出“区域与品系经营权扩张与收缩”的规则与流程,包括二级直营网点建设的规则、标准与审批流程；为战略经销商和骨干经销商规划合适的市场空间、赢利空间和营销能力成长空间.

第三就是价值链的协同效应.包括战略供应商、内部价值链和战略经销商,共同追求客户价值提升和客户满意,做到共同的客户视点、共同的对客户的认知和理解、共同的客户体验、和共同的对客户承诺的责任、自觉的对伙伴的尊重.

针对2009年推出的景逸XL新产品,风行汽车强化了五年计划,侧重细分优势,通过创新地思考木桶短板的现实处境,构建了以黏接为核心,补充短板扩大木桶周长的方式来提高市场份额,不仅单一产品上市后得到市场的热捧,还使风行厂家成为自主品牌在该细分市场的领军车型.借势一款细分产品的热销,东风风行汽车公司提出经营战略要从游击战向阵地战转移,全方位地打造风行汽车在乘用车市场的竞争力,并发布了名为“二零一二”的“十二五”事业计划：到2015年末,销量达到20万辆,市场占有率达到1%,跻身进入自主品牌的第二阵营.