营销的问题,有时要用非营销的思路解决

一个月内,销售部出现了两件怪事：一位连续6个月超额完成目标的业务员突然提出辞职；另一位有多年销售经验的业务员却连续6个月没能完成任务.这家公司的销售管理到底出了什么问题

华盛公司是一家从事日用消费品制造和营销的公司.这几年处于快速成长阶段,市场份额在不断增大,人员队伍也随之扩大,管理也逐步走向正规,整个队伍士气高涨,公司上下一派欣欣向荣的景象.

但这个月公司的销售部却出现了两个奇怪的现象：一个是连续6个月超额完成任务的销售员李朝阳,干得好好的,突然提出辞职了.一个是已经连续5个月没有完成计划的销售员张宝权,这个月又一次没有完成计划.

营销目标实现,依靠的对象是人.这样极端的两个人同时出现在一个部门里,总经理王志凭直觉判断：这可能预示着销售部门存在着极大的问题.于是,王总责成人力资源部门对此事进行调查,试图从中发现一些问题.人力资源部门觉得一定是销售管理出了问题,于是,分别找这两位同事进行谈话.

人力资源部门通过与当事人及相关人员沟通、了解.最后向总经理提交了一份报告.报告称：业绩出色的李朝阳,由于与营销总监赵伟的意见不一致,发生分歧,出于人事原因而离开；业绩较差的张宝权,人力资源部门通过对客户及其本人的工作记录进行分析,得出结论：自我管理能力差,工作不得法,客户评价他工作作风不扎实,所以出现了这样的结局.

但总经理对这样的结论并不满意,要求人力资源部门对这件事做更深入地了解,他本人也倾注了很多关注.

营销部门的问题可能与营销本身无关

公司的文化应该是开放和包容的,到底,李朝阳与营销总监会有多大的意见分歧,以至于要离职呢

带着这个疑惑,王总找到已经离开公司的李朝阳,和他进行了一次深入的沟通.可能由于已经离开了公司的原因,李朝阳说得更加没有顾虑.他坦言：他非常认同公司的文化和发展前景,对现行的营销模式也比较有信心,他相信只要公司这样坚持下去,一定能取得成功.他自己也做得很努力,但是,由于上次营销总监检查他的工作时,发现他所管理的其中一个市场,销售基础工作非常薄弱,当时就严厉地批评了他.过后,赵总监可能在一个非正式的场合,再一次提到了关于李朝阳的那个市场,以及他对这件事的气愤态度.

于是,李朝阳觉得有些委屈,他觉得自己做得这样好,却不落好,而自己的同事张宝权,业绩完成得那么差,连续几个月都没能完成任务,却还好好的,他的心理产生了不顺.紧接着,他在另外一个同事那里又一次重复验证了赵总监对他那个市场的气愤态度.于是,他觉得压力太大了,没有必要再呆下去了,就提出了辞职.

赵总监是一位个人能力非常强,而且个性也特别强的人,在他担任销售部经理时,时常发脾气,且不会顾及他人的感受.

在他当了营销总监后,脾气没有发生太大的改变.而他本人恰恰忽视了：他现在的位置决定了他随便的一句话,对一位基层营销人员的心理影响也是非常大的.这件事的背后,暴露了公司在人力资源上存在的重大缺失.赵总监作为公司高层领导,虽然在业务能力上具备了一个领导的卓越条件,但从部门领导到公司高层的角色转换后,却没有进行及时、相应的知识补充,比如“个人修炼”、“员工心理管理”等领导力方面的培训.因为领导力不是与生俱来的,也不是随着职务的变化而自动生成的,它是一门专业的课程,是需要通过学习才能获得的.

因此,李朝阳离职的真正原因不完全是人事原因,既有销售管理方面的原因,更有员工管理方面的领导力问题.针对这一问题,王总给赵总监安排了领导力训练方面的专业培训课程,让他尽快补上这一课.

为了弄清楚张宝权的问题症结所在,王总到了张宝权的市场,进行实地了解.

张宝权,来公司已近8个月,营销专业的本科毕业生,来华盛公司之前,在国内几家知名的消费晶公司有过销售从业经历.从他一进入公司,销售部就很器重他,希望他能够有所作为.经过一段时间的实习后,顺利地通过实习,销售部分给他一个区域让他负责.但3个月过去了,他所负责的几个市场,没有一点起色,市场仍然存在超过60％以上的空白点,销售计划月月完不成.按照销售部的规定,连续3个月完不成计划者,将被降级或被劝退.但考虑到他的个人条件和经历都很不错,就决定再给他机会,进一步观察.殊不知X．3个月过去了,他的业绩仍然是“兔子的尾巴――不见长”.

王总到了他的市场后,和他一起工作了半天,一道拜访客户,一道做分销、做陈列.在这半天的工作过程中王总发现：张宝权本人其实也做得很痛苦,他也知道市场问题在哪里,他也知道该怎么去销售,公司的销售管理体系也能发现他的问题,他的直接上司区域经理包括销售部经理也曾帮助过他,但这些都不能代替他本人工作.

这是个不温不火的人,没有什么,做事节奏非常慢,对人脾气也非常好.对待新客户开发和售点的拜访工作,他心理上存在障碍,做事没有自己的主见,客户说不好卖,他也就觉得真的不好卖,客户如果说：“估计不会断货,本月就不再进货了.”他就说：“那好吧.”他在做销售的过程中,并没有感受到多少乐趣,只是为了保住这份工作才不得不这样做下去.

这是一个根本不适合做销售的人！我们却把他招进来了,而且,还花子这么长的时间来对他进行所谓的“改造”,实际是“摧残”.王总得出了以上结论.盖洛普通过对全球250000名销售代表进行研究发现：通常我们所看重的外在条件,往往不是产生优秀业绩的关键.销售明星不是因为其所学的营销专业、接受了正规培训、经验上如何丰富而获得成功的,而是更大程度上取决于“思维、感觉和行为模式”,模式对路,只要加上努力和培训,就能成为一名销售明星,模式不对,MBA也不能奏效.

张宝权的案例反映的不是营销问题,而是暴露了企业人力资源系统中在“任职资格”和“素质模型”的设计环节上存在着较大缺陷,由于人力资源部门缺少有效的甄别工具和方法,就凭应聘者的简历,把一个不适合做销售的人招了进来,从一开始就错了,于是就会一直错下去.而且在这一过程中,又缺少有效的控制程序,在第三个月时,也没有及时地对当事人进行能力评估,结合张的个人能力分析帮助他做出适当的职业定位和规划,以致有了连续6个月完不成销售计划却仍然留用在岗的怪现象.由于在这一过程中没有人看到、说出这一事实的真相,以致张宝权本人、他的区域经理,包括他的销售经理都很痛苦,大家都本着一个善良的目的来帮助一个所谓的“落后员工”,帮他改善业绩,想着只要功夫深,铁棒磨成针.殊不知,这样的努力结果,没有一个人受益.这一切是因为从一开始就把人用错了地方.

而且,由于对张宝权的无意“袒护”,还造成对李朝阳的心理不公.使得公司本来比较公正、透明、单纯的考核指向变得模糊了,弱化了公司“追求效率、效益、公平”的价值取向,向员工传递了错误的信息,使简单的问题复杂化了.

于是,王总向人力资源及销售部提出建议：立即将张宝权调离销售部,重新考虑他的工作.

随后,王总召集人力资源部门就这件事进行分析和检讨.检讨结果,人力资源部在销售人员的选择上,至少存在两个方面的缺失和误区：一是缺少对应聘者的准确判断、识别能力,主要源于没有一个清晰的选择标准和工具：二是在择人上存在着误区,表现在应试者所表现出的学历、经历、工作态度等9项都比较优秀,但很可能恰恰与岗位相匹配的最重要的一项条件不具备,而人力资源部在选人时,往往被前9项所吸引,却忽视了后一项最重要的条件和能力,以至于事倍而功半.

案例带来的启示

通过对销售部出现的两件貌似销售管理问题的深入分析和思考,引出了不是销售管理问题的问题.营销的问题可能没有哪个是孤立存在的,我们所看到的问题,可能不是真正的问题所在,背后可能是系统出了问题.系统的问题只能通过系统来解决,否则只能是头痛医头,脚痛医脚,或是隔靴搔痒.(作者为某卫生用品有限公司总经理)