未来营销:有无“理想国”

2005年12月18日.北京大学.由新营销杂志社主办的第三届中国营销领袖年会如期召开.中国营销如何变得有理想、有操守、有灵魂、有超越精神?有未来意义?现把参与演讲和对话的嘉宾的部分精彩观点节选如下,以飨读者.

设计营销“理想国”

主持人何志毛（新营销杂志社编委）：

今天对话的题目是应对未来的营销变局：超限战还是传统战,这个题目要分两部分,首先,营销变局究竟往哪个方向变?如果对未来营销有一个理想设计,大家认为、如何做才能建设一个营销“理想国”?

孙为民（苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁）：

营销理想的境界就是两条：第一,最高的境界是追求“第一”不要太辛苦；第二,稍微有一点自己闲暇、用来思考的时间.这就是我认为的作为营销人能够拥有的理想状态.

傅博（多米国际营销传播机构总经理）：

未来的营销方向是以信息化频道为载体的,消费者的决定性选择权高度集中.西方国家很多产品最核心的标准就是销售“爱、承诺、责任”.我们的企业和供应商也应该有勇气面对消费者,知道他们的深度需求并提供最好的怎么写作.

赵为民（格兰仕集团总裁助理）：

我个人认为把营销做好在于三个词：第一是“”,把颜色用好；第二是“民族”,用好民族和通俗的力量；第三是“学会开会”.能把这三个词用好就是我的理想.当然,理想和现实永远是矛盾的,我们在这一过程中进行调和.所有的人本质上都想轻松一点,但是每一个人的位置已经决定了他的角色,并且必须承担起相应的责任.每个人都在自己的角色里面,无论是老板还是企业的最高领导.要把一个团队带好不能永远高高在上,要经常走下去.

秦朔（第一财经日报总编）：

我认为第一要以价值为中心；第二要细分,一个社会要发展好,重要的是要进行消费者细分,只有细分才能形成阶层,而现在我们的绝大部分力量集中在下面,导致形成了群体性的方向；第三是要回到根本,所谓根本,汤姆彼得斯说在互联网第一拨泡沫破灭以后要回到根本,就是产品和怎么写作.从营销角度来讲,中国企业有很多模式,但很多企业并没有在产品本身的创新和对消费者很好的怎么写作上花很多的精力,而是宁肯把很多精力花在非常、非常浮华的层面上.杰克韦尔奇在自传里说,每一年他要花80%的精力跟内部沟通.我们的企业家呢?80%的精力是消耗在企业外部.

善恶“战”?

主持人何志毛：

营销“理想国”需要设计,更需要在实践中大力创新.然而目前在中国市场上仍充斥着以战为代表的传统营销战术.难道没有其他超越式的营销手段成为新的营销利器吗?中国营销将如何完成改造和提升呢?

秦朔：

中国市场的特点是分割而不细分,很难找到统一的渠道.国美、苏宁帮供应商建立了非常好的渠道,它们的成功对中国整个流通业的发展起了革命性作用.在此过程中,由于中国企业没有做好准备,创新能力弱,品牌议价能力也弱,导致它们在国美、苏宁渠道里自相残杀,拼命打战.国美、苏宁自称为中国民族的企业,但中国本土企业仍会受到它们很多的压迫,使得本土企业更加没有创新能力.对上述情况国美、苏宁有很大的责任.其实只要能创造出消费者需要的价值,消费者已经具备了更好的承受力和购写力.国美、苏宁盲目开店且均集中在黄金地段,成本居高不下,因此要赚钱只有吃供应商.其实可以尝试在大城市开一些精品店限量出售产品,从而将价值提升上来.国美、苏宁本身也面临着创新问题,而不能一面对细分就采取战.

中国文化不是超越型的文化,它过于强调中国转型市场的现状.中国文化非常嘲笑那些先烈,在很多行业做出创新探索的时候嘲笑这些先烈,永远是“你怎么样我一定要怎么样”.而三星一旦确定走高品牌路线,就把产品从沃尔玛撤出来.三星那时的条件不比中国企业更好,但它用比较短的时间快速发展,2005年已经是全球100大品牌第20名,而且过去3年都是成长最快的品牌之一.我们固然要承认转型市场的情况,要承认大部分消费者对的敏感度很高,但是中国的营销,中国的企业要真正有前途还是需要一些有理想主义、按照高价值的方向前进的企业,否则会全部成为一群侏儒,在平庸化的泥潭里相互指责,相互嘲笑.创新的企业可能会遇到困难,但是最终能够成为标杆企业,成为领袖,例如华为和部分领域的海尔,正是因为高价值,才能像一棵大树一样撑起各自行业的高价值.格兰仕等企业本来也有可能成为这样的支撑大树,但是现在却变成了很多灌木.所以我非常希望在未来二三十年,中国能够出现三星这样非常有理想的、有气质的企业.它们即便遇到困难,我们传媒也会大力赞扬和讴歌它们.未来我们对胜者为王、败者为寇的中国企业会更加苛刻.

孙为民：

家电流通企业并不存在对上游的挤压问题,因为我们所做的工作和付出辛苦的程度远远高于制造业,但待遇水平和利润率却低于它们.上游的怨言不应该归咎于连锁业发展,而应该归咎于国家对商业现代化的投入不足.家电流通业90%或100%都是民营经济成分,国家在这一行业里没有投入,但在制造行业中国家投入并且损失的资金不计其数.我很认同另一个观点：流通企业应该和上游厂商联合起来.我们在一定的利润空间内完全可以联合起来做一些更有价值的事情.

赵为民：

把贵的卖便宜了就是战.战为什么有人打成有人没打成?关键在于背后有没有价值链支持.必须把价值链做一个统一的、良性的匹配,而不能只是在下游天天打战.中国企业目前对产业链、价值链控制还没有建立正确的价值观.格兰仕过去将微波炉的按照中国消费者的心理设定,这样的战是符合商业的.把价值链、价值观、心理这三个环节做通了,消费者就不会认为我们是“屠夫”,而认为我们是善良的天使.