科瑞尼电器公司国际市场营销实战策略

摘 要 ：科瑞尼电器公司是一家成熟的中小型家电公司.本文通过科瑞尼家电公司的经营现状,提出市场定位不清晰、产品问题严重、市场推广手段单一、新老客户问题并存、管理滞后等问题,并有针对性的提出深化B2B、环球资源和网络营销,加强客户管理、四个维度落实销售任务、企业文化建设等相应对策.

关 键 词 ：国际市场营销 实战策略 分析

一、科瑞尼品牌背景

科瑞尼品牌背景“KEREENY”源自德国,主要从事家用电器,电气设备、零部件、配件,五金设备、机械设备等设计制造及进出口业务,营销网络遍布全球.为了适销中国市场,于2007年底在中国大陆同名注册“KEREENY”商标,并同时注册了中文“科瑞尼”.

科瑞尼冰箱是公司进军国际市场的主要产品系列,在中国大陆科瑞尼电器实业有限公司全权生产及销售,聘请德国工程师负责核心技术的设计及质量管控.在当地冰箱领域,属于起步早品类全、规模大的企业之一.公司拥有多个厂区及多种产业,其中家用电冰箱的研发、生产及销售是主导产业.科瑞尼在中国大陆短短几年时间发展迅速,冰箱产能达120万台,市场占有率稳步提升.截止目前,国内冰箱市场已经覆盖除西藏外各个省、直辖市、自治区,国际市场辐射到欧洲、东南亚、澳洲及中东等30多个国家和地区.品牌影响力快速提升,曾被国家信息中心被为2009-2010家电下乡“最受欢迎品牌、节能冰箱、西南地区畅销品牌,中国家电协会授予"家电下乡最佳表现奖、三四级市场推进贡献”等,产品拥有多项国家专利.

公司始终坚持以客户的需求为己任,以技术进步推动企业发展,并以市场发展为导向,注重术创新.本着永无止境的开拓进取精神,以最优质、最精美的产品奉献给广大用户.在市场逐步扩大进程中,公司也遇到各种各样问题亟待解决.

二、2012年度国际市场销售状况

(一)月市场发货数据对比

2012年度1-11月份共完成冰箱发货约为97000台,而2011年度同期共完成发货约85000台,下降幅度为11.4%.

(二)月发货资金对比

2012年度1-11月份完成发货金额约为1000万美元,2011年度同期完成发货金额890万美元,下降幅度约为11%.

(三)主要产品国际市场销售对比

从数据对比可以看出,在单一型号的销售过程中,相对与2011年度,有几个型号销售数量差距甚大,主要是BC-120,BD-40,BD-88,BCD-132,BCD-160五款产品尤为明显.

(四)主要客户明显销量变动

通过数据统计显示,有两个客户销量比去年增长,FRIGIBEL和OCEAN增长近三倍,另外有三个客户今年没有合作,SK STAR（产品质量原因）,G-HANZ（产品交期和质量原因）,GOLDSTAR（客户破产）,直接导致群体客户销量2012年度较2011年度下降了43.7%.

三、2012年度国际市场营销现状成因分析

从以上数据显示可以看出,12年总体国际市场销售呈下降趋势,原因有一下几个方面：

(一)市场定位不清晰

首先,针对公司所拥有的各个型号产品,没有一个明确的目标市场和目标客户群体定位,在业务开发过程中存在很大的盲目性.其次,对自己目前的客户群体没有一个完整的了解,没有把握自己拥有的客户群的动向并及时作出策略调整.最后,由于市场定位不清晰导致对待目前客户没有分清主次,结果新客户开发的质量不高的同时老客户群体流失.

(二)产品问题一系列

首先,产品缺乏竞争优势.无论是在,品质,型号,推广,怎么写作等方面,都没有一个突出的亮点,综合实力没有体现.如235,240系列产品,总共销售才只有2400多台,118,130系列只有4400多台,完全丧失了作为一个产品系列所应该发挥的功能.其次,质量难以保证.物料采购成为外贸产品交货的最大症结,印刷品错误连续不断,质量参差不齐,物料备件未及时到位,物料更改随心所欲,这都导致了外贸产品供货不及时的主要原因.同时,部分产品如大双门230,350系列没有增量,品质不稳定是主要原因.再次,生产指挥销售时有发生.生产部门不服从销售部门的任务下达,反而协同采购、分厂等其他部门强迫销售部门接受不合适或者不合格产品,出现令人可笑的生产指挥销售.

(三)国际市场推广手段单一

特别是在目前经济危机的前提下,公司的营销方式仍然停留在广交会和阿里巴巴两种方式,业务开发仍处于守株待兔,难以推进.

(四)新老客户问题并存

老客户群体流失率过大,由于老客户群体流失所带走的销售量占近27%,新客户增量无法弥补老客户群体流失的减量,并且区域销售不平衡,客户群体结构不合理,整理客户群体质量不高,客户忠诚度低.

(五)公司管理滞后

首先,相关职能部门权限不清.计划成为太极高手,时常互相推诿责任,职责也不明确,没有任何的考核机制,同时,工作计划下达不从实际出发,而且缺乏配套计划的协同开展,往往无法实施.其次,公司管理缺乏人性化,作为销售在公司内部的地位不合理,在当今市场经济环境下,依然没有体现出在公司里作用的关键性,甚至都没有得到公司领导和各个层次应有的尊重,经常销售部门员工孤军作战,甚至员工脱离公司群体,直接导致忠诚度不够,员工被动追求个体利益的最大化而忽视集体利益的最大化.

四、科瑞尼家电公司国际市场营销实战策略

(一)明确市场定位

新一年度的国际营销市场首先解决定位问题,建议采用“由点到线”的一个方式,先勾勒出市场格局,然后明确定位.“点”以现有公司产品成熟的国别市场为基点,重点查找和挖掘该市场的重点客户,避免和现有客户资源冲突的前提下,开发相应成熟客户；以某个区域内公司尚未开发或尚不成熟的重点国别为基点,切入当地市场,逐步将这些以客户为主的国别串联,实现以点连线的目标.公司下一步重点关注一下国别如：中东的迪拜、西亚的伊拉克、北非的尼日利亚、南非、东欧法国、南美巴西等. （二）保证产品质量

首先,保证现有产品质量和实力.公司目前内部品质控制部门形同虚设,基本忽视对外贸产品品质的监控.建议公司严格把控产品质量,质量把控需要多个部门协同进行,如采购部门、生产部门、质检部门和销售部门,严格划分责任界限,奖惩分明,落实到位.其次,保证产品质量的同时保证现有产品系列的完善,充分发挥产品系列连带功效,尽量满足客户的不同产品型号需求,从而稳住客户.最后,加强新产品开发,按照客户要求,协同客户共同开发新产品,开拓新市场,做到人无我有,人有我优.

(三)拓宽国际市场推广渠道

国际市场推广渠道有很多,目前比较适合中小型企业的方式主要是阿里巴巴、广交会,但是公司如果仅停留在这两种方式上,客户就很难拓展,市场更难推进.

首先,加强B2B推广.启用阿里巴巴中B2B排名和环球资源网络,全力推广.阿里巴巴平台,国内外最大的B2B平台,但是平台上的客户整体素质差,训盘量虽然多,但是收效差,众多供应商共同使用一个平台,鱼目混珠.客户训盘的群发更是增加了竞争的白热化程度.

可以考虑增加我公司页面在阿里巴巴网络中的排名,在热门关键字上的客户搜索（比如“refrigerator”和“fridge”）,能让客户在第一个页面中找到我公司产品的供应信息,最大限度吸收更多的优质客户训盘,加大平台投入的效果.阿里巴巴的侧重点在中东非洲等第三世界国家的推广,而环球资源经过其20多年的经验积累,在欧美市场上耕耘出了一个相对成熟的市场,所以在环球资源上的网络投入,能够增加从欧美市场上来的客户训盘,增加在欧美市场上的营销.

其次,展会推广.坚持广交会.利用一年两次的广交会和客户的稳定联系,努力拓展新产品以吸引新客户.积极参与国内其他各种展会.如每年3月迪拜中国家电展,德国IFA展会等.

最后,网络营销紧跟.鉴于展会推广的高投入和展会效果的不可确定性,加强网络营销可以作为营销手段的一个补充.

(四)加强客户管理

对于中小型家电企业来讲,客户管理方面主要通过客户的划分开展调查、拜访和日常关系维护.

首先,划分客户层次.分为重点客户、大客户、一般客户、新客户、流失客户.重点客户,如销售量比往年增加了30%的客户,要重点维系.大客户为长期合作的稳定的客户,保持顺畅沟通.一般客户要通过日常关系维系争取转换类型.新客户,要加深了解,争取共赢点.已经流失客户或者正在流失客户一定要找出原因,了解其动向,争取挽回.客户管理需要有资料保存,并注意各类型客户间的转换,保持更新.

(五)分解市场任务：

每年制定的国际市场销售任务,可以通过四个维度有效分解,确保任务完成.

通过以上分解,任务具体落实到每位销售人员,根据销售人员往年的业绩确定新一年的业绩提升点,并同步推出业绩考核方案.

(六)建设企业文化

中小型家电企业多数缺少企业文化,管理上经常出现浮于表面的现象.通过企业文化的塑造,一是可以宣传企业,对外树立良好形象；二是可以增强凝聚力,培养员工责任感和归属感,利于各项管理制度到位,三是利于企业不断积淀,打造自主品牌.

其实,科瑞尼公司只是中国中小型家电企业的一个缩影,它的问题在大多数企业存在的问题.中小型家电业的发展一方面需要自身不断加强,另一方面也需要政府的减赋和支持.在全球经济形势日益严峻的形势下,政府号召企业不断创新,提高科技,自主品牌,对中小型家电企业而言是一个既有吸引力又有强阻力的一个契机,如何抓住机会,摆脱各种阻力和顾虑,确实也是值得中国中小型家电业思考的一个问题.