建筑施工企业项目经理动态分级管理体系综述

摘 要：在阐述国际上几种权威性项目经理资格认证的基础上,对比分析我国目前项目经理管理制度中存在的问题：考试制度有待完善；需系统化职业项目经理的培养.随后以建筑施工企业视角,提出建立项目经理动态分级管理体系的总思路.首先将有一定实践经验并通过建造师制度考试的人员作为项目经理最直接的来源；然后将建造师资格考试、个人综合情商、工作业绩作为考评项目经理的三大因素,把项目经理按照综合素质划分为四个等级,并制定相应的培训机制和动态完善体系；最后,在对项目进行等级划分的基础上,再充分考虑企业长期发展、人事变动、地域性等因素对项目经理任命的影响,并综合最终现场答辩确定项目经理委派人选.

Abstract：Basedonseveralauthoritativeinternationalprojectmanagerprogram,thepaperparativeanalyzessomeproblemsofprojectmanagermanagementsysteminourcountry：weshouldperfectexaminationsystemandsystematizethedevelopmentofprojectmanager.Inviewofconstructionenterprise,proposesthegeneralideaofdynamichierarchicalmanagementsystem.Firstly,putpeoplewhohesomepracticalexperienceandhepasttheconstructorprofessionalqualificationexaminationasthemostdirectsourceofprojectmanager；thenputsconstructorqualificationexamination,prehensivepersonalemotionalintelligenceandworkperformanceasthreemajorfactorsthatevaluateprojectmanager,ranksprojectmanagersintofourlevelsaccordingtotheprehensivequality,andformulatesthecorrespondingtrainingmechanianddynamicsystem；finally,basedontheclassificationoftheprojectandfullyconsiderationoftheimpactonprojectmanagerofenterpriselong-termdevelopment,personnelchanges,regionalandotherfactors,determinestheprojectmanageraccordingtotheultimatelyreply.

关 键 词：项目经理；施工企业；项目管理；建造师职业资格

Keywords：projectmanager；constructionenterprise；projectmanagement；constructorprofessionalqualification

中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）32-0127-04

作者简介：王菁（1988-）,女,山西太原人,在读研究生,管理科学与工程,主要研究方向为工程项目管理.

0引言

项目经理是施工企业法定代表人在工程项目上的委托写作技巧人,是项目实施的组织者,也是最高责任人,是建设项目的核心人物,在项目管理中担当重要角色.在工程项目管理中,项目经理既是培训师,对项目成员进行必要的技术能力训练；也是教练,告诉项目组成员应当在何时、何地、用何方法完成工作；还要担负项目主体顾问的角色,负责解答项目推进过程中随时出现的不确定问题[1].

1国外的项目经理职业制度及目前我国项目经理管理制度存在的问题

国外的项目经理职业资格制度发展较成熟,以下是几种最具代表性和专业权威性的职业资格制度.①建造师职业资格制度最早起源于英国.英国皇家特许建造师学会（CIOB）的执业资格认证在亚、非、中东及拉美大部分国家得到广泛认可,是国际通用的职业资格.CIOB职业资格需要对申请者的职业操守、教育背景、专业能力、工作成就及沟通能力等方面做全面评价.②国际项目管理专业资质认证（InternationalProjectManagementProfessional,简称IPMP）实行四级项目管理资格认证,在全球范围内推行,它代表目前国际上项目管理资格认证的最高水平.IPMP对考生所具备的知识、经验及能力水平进行综合评估,其对项目管理专业人员能力考核的最基本定义是“能力等于知识+经验+个人素质”.③美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute,简称PMI）认证,是第一个获得ISO9001国际质量认证的认证考试,包括PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）两种认证考试制度,现在同时采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙语和中文等九种语言进行考核.一方面,考生要达到美国项目管理协会（PMI）所规定的对项目管理专业知识的掌握程度及相应的工作经验和要求；另一方面,获得PMP证书的专业人员应继续从事项目管理相关工作,以不断适应项目管理发展的要求.建设部于1995年颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》,标志着我国正式开始推行项目经理负责制；人事部与建设部于2002年12月联合发布《建造师执业资格制度暂行规定》,这是我国项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度的过渡[2],过渡期至2008年2月.过渡期结束后,所有项目经理资质证书停用,项目经理必须由取得相应建造师资格等级的人员担任.自该制度执行以来,建筑行业项目经理的素质不断规范,施工企业现代管理制完善也不断完善.但与国际上领先的项目经理管理制相比,目前我国的项目经理制落实到具体的建筑施工企业中,仍存在一定的现实问题：

①建造师职业资格考试制度需进一步完善.首先,目前建造师报考条件要求的工作年限并不能完全反映报考者的专业能力和项目管理的实际水平；且报名的申请者基数较大,近年来考试的通过率超常,造成建造师队伍的严重扩张,建造师整体素质水平有待提高.其次,行业内还普遍存在“会干不会考,会考不会干”现象.学生、教师等非一线从业人员参加建造师考试的通过率较高,但实际的项目管理经验不足；而位于项目施工管理一线工作的人员虽具备实践经验,却因为工作忙碌而没有足够的精力复习项目管理理论知识,通过建造师职业资格考试的人数很少[3].此外,行业内甚至还存在卖证、挂靠等现象[4].因此,建筑行业需要对项目经理执业人员的选拔提出更高要求,进一步完善选拔体系,提高对其综合素质、实践经验、施工专业知识等方面的考量,健全项目经理管理制度.

②企业对项目经理的培养开发不到位,向职业化项目经理转型还有很长的路要走.第一,目前有许多施工企业对项目经理的职业培养缺乏一套系统、可持续的从培养目标到选拔培养对象、培养效果测评以及任用考核的相关制度[5],致使很多项目经理缺乏系统提升其能力的培训机会,成长较慢；且目前能独立挑大梁的项目经理年龄层次普遍偏高,梯队培养基础不足,企业的复合型项目管理人才匮乏.第二,施工企业的项目经理培养大多实行由资深项目经理通过言传身教来向新人传授项目管理相关经验的制度.但是,一方面由于项目经理之间竞争关系的存在,新人的成长受到一定限制；另一方面,即使由经验丰富的“师傅”带出来的新任项目经理,在独立承担管理工作时也常常需要边尝试边总结,很难形成有本企业特色的切实有效的标准化项目管理风格.第三,企业对项目经理岗位规划缺乏长期性激励手段,项目经理的职业晋升渠道不畅,易造成企业项目经理人员结构的不稳定和优秀人才短缺.此外,有些项目地处偏远,除一定的薪酬激励手段外,企业对项目经理的福利与激励手段十分有限.第四,企业对项目经理的委派主要依据资质等级、内部的人情及其他简单信息,既不全面,又未能及时更新项目经理能力变化的有关信息,企业领导任命时的主观性较强.

因此,建筑施工企业需要完善项目经理管理制度,建立更加科学、系统化的项目经理分级、考评、培训和委任机制.

2体系建立的主要思路

从建筑施工企业视角来看,项目经理与建造师的含义并不完全相同,有建造师职业证书的人并不一定能完全胜任项目经理的工作.借鉴国内外多年关于项目经理制的研究与实践经验,我国要想实现由建造师制度向真正的职业项目经理制的转化,推进项目经理队伍的职业化和市场化进程,必须借助系统化的考评体系以及相关的动态管理机制,主要思路是：

①实行项目经理动态分级管理制度.首先根据现有建造师制度,将已取得资格证的建造师与潜在的项目管理人员进行分类,明确相应的培养方向及要求；然后将其中具有能迅速上岗且有担任项目经理岗位潜质的人员,根据其执业资格、技术能力、管理能力和项目施工业绩等因素,划分成不同级别；接着根据工程规模、技术难度、地域情况等将建设项目进行分级,将不同级别的项目经理委派到相应级别的项目上担任岗位.同时,还要依托信息化平台,注重项目经理胜任能力的动态变化,及时更新个人相关信息,完善动态分级管理系统.

②畅通职业发展通道.建立与行政、技术相并行的第三条职业发展道路,将项目管理作为项目经理职业规划的终身职业,将项目经理职业定位在不同规模、不同技术难度和管理难度的项目中[6],同时提高其行政及政治方面的待遇,丰富其他激励途径.

③在建造师职业资格考试制的基础上,注重项目经理的实践能力、工程业绩及其他个人素质等因素对其整体能力的影响,健全职业项目经理考核评价、培训与激励及委任等管理制度,并制订项目经理管理相关配套办法.

3分级化动态管理体系的建立

3.1项目经理的来源分类借鉴英国NVQ国家职业资格考评方式[3],并总结国内外学者研究成果,结合我国建筑工程具体情况,根据专业技术水平、工程实践经验及管理能力的不同,将项目经理的来源划分为以下几类：

第一类是刚毕业于建筑类专业的学生或缺乏一线岗位工作经验但理论知识扎实的人员,他们考取建造师职业资格证较轻松,但工程实践技能亟待提高.着眼于企业的长期发展,建筑施工企业可同高校联合,发挥学校的教学优势,依据更加科学的项目经理培养体系,对学生进行实践能力的培训及专业化考评.例如在企业提供的实际工作环境中,或在企业相关人员的指导下建立复制工作全过程的模拟真实的工作环境中[7],让学生探索性的完成全部工作任务,再由资深的项目经理讲授自己的实际工作经验进行交流.

第二类是有多年丰富的项目管理实际经验,但缺乏正规的教育和培训背景,有些还未通过建造师资格考试的人员.受现行建造师职业资格制所限,他们需要加强理论培训直至获得职业资格,才能够担任项目经理的职位.

第三类是有一定的实践经验和相关的教育背景,已通过建造师考试,有担任项目经理经验的人员.这一类人只要通过一定的培训和实践的锻炼,并通过岗位的考评,即可成为最直接的项目经理来源.

第四类是从事多年建筑施工经历的工程师或技术人员.就社会背景、工作业绩以及职业目标而言,相比于技术能力相当的理论研究人员,工程师实际上更适合从事项目管理工作[8][9]；而为了得到更高的薪酬待遇,对于有抱负的技术专家而言,成为项目经理是他们最自然也是最必然的职业选择[10].因此,对具有扎实技术能力和从事管理工作意向的工程师加以选拔和管理技能培训,可作为项目经理岗位的重要储备力量.在以上分类的基础上,施工企业对不同缺欠的人员通过有针对性的提升,使他们逐步达到项目经理岗位的标准,将进一步提升企业的市场竞争力和整体水平.

3.2动态考核评价与培训

3.2.1考核与评价国内外对项目经理的考评与管理主要提出了两种理论模型,即胜任力管理模型和绩效管理模型.许多研究者从不同角度对项目经理考核与评价进行了研究探讨.

国外对胜任力的研究较早,其概念最早可追溯至古罗马时期.上世纪20年代初,美国著名心理学家McClelland博士正式提出胜任力概念,他将能够影响工作绩效的人的潜在特质称为胜任能力.他所提出的个人素质冰山模型中,知识、技能属于水面上的表象部分,可直接被感知和观察；而态度、社会角色、自我概念认知以及个性和品格等则属于水下部分,是不容易被感知的潜在能力.将胜任力概念及模型引入建筑领域,有的学者从完善方法的角度对其进行探讨,例如陈芳采用行为事件法收集资料（对高层管理者和项目经理进行访谈）,确定稳定性高的胜任特征建立模型,采用专家加权法确定权重,并对候选人进行综合测评[11]；黄培俊将胜任力模型与模糊综合评价法结合,通过计算出模型中各个因素的相对权重,丰富了胜任力模型[12]；刘玲在评价胜任能力的基础上,运用“领先度”指标对评价结果进行分析（领先度的正负表示项目经理某一方面的专业素养和能力领先或缺失）,并建立项目经理胜任力管理数据库,对项目经理的胜任能力进行全过程、全寿命、全方位的滚动式终身考核[13]等.有的学者从考虑胜任力要素的角度对模型进行补充,例如陈桃放强调性格素养在项目管理工作中的重要作用,并需具备协调能力、激励能力、交流能力、应变能力等能力素质[14]；徐峰论述了项目经理除了要具备较强的组织领导能力和过硬的专业知识外,还要能妥善处理项目部与外界的关系（项目部与参建方、项目部与上级主管部门、项目部与当地税务、财政、政府及执法等部门的关系）[15].

绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、评估反馈、效果应用等几个方面,项目经理考评主要借鉴其中的绩效评估环节,注重对项目经理的工作态度、工作能力、团队意识、人际关系、工作结果等因素的考量,其主要意义在于合理评估项目经理过去的工作业绩,并以此作为下一阶段工作安排或培养的参考依据.绩效结果的应用包括：判定项目经理的职称、薪金福利、培训等事项；项目经理个人根据绩效的反馈结果进行整改和提升；企业将绩效同企业的战略目标、企业文化及制度联系在一起[16],根据绩效显示结果进一步完善绩效管理机制等.有的学者借鉴模糊综合评价法[17]等科学的理论方法对绩效管理进行系统管理和改进；有的研究将英国NVQ职业标准体系与项目经理制结合,采用职业功能分析法以实际工作表现为主要依据,以工作现场考核代替传统笔试,以实际工作成果代替考试成绩,并收集先前的知识和业绩、当前实践证据、培训发展计划等作为证据,以帮助企业建立一套科学的项目经理绩效考评体系[7].

总结现有研究成果,并结合我国建筑行业实际情况,本文认为项目经理综合素质考评体系应当分为三大部分,且这三部分在考评体系中所占比例相当：

①传统的建造师执业资格考试.建议对建造师考试试题进行及时的更新,适当考核报考人员对新技术、新工艺的了解,以此激励从业者拓展专业领域知识,不断进行自我提升.②个人情商综合考评.由冰山模型及相关调查研究可知：随着项目经理级别的提升,相应对其情商的要求也越来越高[18].因此项目经理的综合情商应作为项目经理考评和分级的重要指标.首先细化影响项目经理综合情商的因素,如组织协调能力、交际能力、应变能力、性格素养、领导能力等,然后通过专家观察、相关记录和资料,以及上级主管、同事等的第三方证言和考评员的问询记录等作为依据,评定项目经理担任此岗位的的情商.评定等级由低到高依次分为合格、良好、优秀.③工作业绩.将实际工作经历与工作成果记录在案,作为考查项目经理综合能力的重要参考,不仅有利于全面判断项目经理对岗位的适应性,还有力推动了项目经理动态分级管理体系的完善.

根据上述决定项目经理综合素质的三大因素,将能够快速上岗的第三类项目经理来源,即具有职业资格且有一定经验的人群,按照对项目经理综合能力的主观及客观联合打分制成果,将内部项目经理分为四个级别,即初级、中级、高级、特级项目经理,此分级也同时作为项目经理职业发展的进程.按照此打分制度,当项目经理个人积分达到该级别积分上限时,则提升项目经理级别；若低于该级别积分下限时,则下调项目经理级别；若个人积分小于初级项目经理要求下限时,则须经过新一轮培训和考核[19].项目经理基本素质要求概述见表1.

3.2.2培训与激励首先依据项目经理综合素质考评体系,结合本企业项目经理的具体情况将各个要素分解为“知识点”[20],对每个项目经理实际能力与综合素质间的差距进行分析,确定项目经理的培养目标和培训重点需求.然后因人而异,对项目经理进行相应的培训,培训方法大致归为以下几种：①集中讲授式方法,主要包括课堂讲授、互动式研究讨论小组、远程教学等.改进传统的“老师傅带新人”模式,而是选拔优秀的项目经理或经验丰富的主管作为企业内部培训师,对本企业项目经理开展经验分享式或技能沟通式的培训[21].②模拟真实环境训练法,例如采用虚拟情景模式法、具体案例分析法等.③项目经理个人通过实际调研自主确定研究课题,甚至可与高校合作,进行拓展式科研探索,提升自我能力.

考虑到多年从事项目经理工作的人员有向行政岗位发展倾向的问题,除职务晋升和薪酬上的激励政策外,还应考虑其他更加实际的需求.例如,对于工作表现突出者给予带薪休检测或考察和进修等机会；定期给予项目经理探亲检测期,还可以接家人到项目部团聚,进行适当的人文关怀；组织一定数量的项目经理参与企业规章制度的制定过程,吸取来自一线工作人员的意见,加强项目经理对本企业的归属感等.

3.2.3完善动态系统项目经理的考评与培训管理应遵循动态性原则,在企业内部利用信息化平台建立项目经理数据库.项目经理动态管理一方面是针对人员本身的内部数据更新.项目经理数据库要对成员的各方面能力水平通过标准化的打分制度进行准确评判与记录；及时更新项目经理参与的项目业绩与他们的工作成果；将对项目经理的相关培训信息记录在案,注意下次培训不是对上次培训的简单重复,而应是在对项目经理做出重新评估之后的改进培训,将培训与考评之间建立起一种动态的相互关系,关注项目经理的成长历程.此外,加大企业内部项目经理竞争力度,在项目经理分级别分待遇管理的基础上,奖罚分明,并设置淘汰机制,全面调动项目经理的工作积极性.

另一方面要注重该管理体系同企业未来的整体战略目标相协调.围绕企业未来的战略目标,着眼于未来人才需求的定位,及时根据实际情况补充或调整相应的激励与考核等规章制度,逐步完善现有的项目经理管理方式.

3.3委任建筑项目管理是一个复杂且不确定性较高的过程.企业在项目经理任命时,首先需要充分考虑具体项目的实际情况,以便充分发挥项目经理的主体能动性[22].项目经理的委任,首先要按照工程项目的规模大小、技术要求特点及其复杂程度、工期、协调管理难度等因素确定项目的等级,即分为小型项目、中型项目、大型项目和项目群四个级别.然后将不同级别的项目经理对应各级项目,进行初步配型,其基本分级委任标准见表2.

然后依照具体项目选定相应级别的项目经理后,充分调动项目经理数据库的信息,结合项目具体情况,从以下几方面入手从各级别项目经理中选择最合适的人员：

①若项目本身具有一定难度,并且对企业未来发展有重要影响（例如对企业开拓全新市场至关重要）,则适宜选择对企业商业运作模式及竞争模式更理解,了解企业竞争力支点及其相关信息的项目经理[1],以利于企业的发展前景.②由于项目经理岗位的重要性与特殊性,其选聘关系到企业最敏感的人事变动问题,因此委任项目经理时,应在保证客观、公平、公正的前提下,还充分考虑上下级对此岗位的可信度以及外界项目相关方的认可[16],尽量取得各方的支持,保证项目的顺利推进.③鉴于项目所在地分布的广泛性,企业应结合项目所处地域、文化特点,以及居民的性格特征,委派有在类似环境生活和工作经验的项目经理担当此职位,便于与当地居民和各部门的沟通协调.

最后,通过以上程序选拔出三名以内的项目经理候选人,进入针对某一项目的现场答辩环节.项目经理候选人在项目投标前期准备阶段就参与进来,在熟悉项目的具体要求、技术与管理的重难点等的基础上,通过企业专家对项目有关问题的一系列提问,从项目经理所答问题反应出的语言表达与思维模式、项目熟悉度、项目技术与管理实施计划、项目重难点的独创性解决思路、协调与沟通计划等,企业可更加直观、准确地判断每个候选人对该项目的胜任水平[4],确定最佳人选,完成企业对项目经理委任的最后步骤.现场答辩不仅为企业任命合适的项目经理提供了直接依据,还为项目经理作为企业代表竞标项目提供了充分的心理准备、资料准备和投标预演机会,增加了企业中标的胜算.

4结语

本文通过对一系列完善项目经理管理制度的文献整理、分析和总结,对建筑施工企业推行项目经理的分级动态管理制度的建议进行概述,以期对推动现有建造师制度向职业化项目经理转型有一定借鉴作用.同时,希望在实践检验此制度可行性的基础上,将本文所述制度由企业向整个建筑行业推广和拓展,健全我国建筑业的相关制度以应对来自国际建筑市场的各种挑战.随着项目经理动态分级管理制在实践中的推广与应用,如何在执行中量化考评体系中各种素质的评分细则,以及如何规范项目经理培训体系等,仍有待进一步研究.