台塑“兼顾客我”的经营之道

台塑集团公司成立于1954年,由王永庆与王永在兄弟建立.现为台湾最大的民营制造业集团,旗下有30多家分公司与海外公司.

取舍之道

王永庆认为：“专注于企业经营,不外乎必须在‘取’和‘与’两者之间做出正确的判断及选择.经营企业的最终目的,当然是为了取得最大营运绩效,回馈股东及社会大众,以及持续不断的生存发展.不过,如果只是单纯从‘取’的角度做单向思考,凡事都为自己片面利益设想,不知必须同时站在客户立场考虑,终究无法为企业获取最大的经营效益,甚至如果为了贪取眼前利益,忽略客户的需求及感受,可能终归导致客户离心离德,损害企业的营运发展基础.”

印度塔塔（TaTa）集团每次都实施高额分红,深受客户和股东拥戴.由于利益各方都能获得丰厚回报,所以每次需要实施扩展再融资时,各方资金都蜂拥而至,公司往往以最低的融资成本,获得发展所需要的新资金.

在企业经营上,所谓“与”,王永庆认为就是“提供客户利益和方便,满足其需求”.为了实践这种经营理念,企业必须持续不断在各个经营层面上追求合理化,以期降低成本及提高质量,并严格控制生产及交货时效,确保能按照客户指定的时间及数量,准时将价廉物美的产品送交其手上.经营者懂得为客户立场设想,并且尽己所能满足客户需要,提供种种可能的利益及方便,当可获得客户的信赖和支持,长久维系交易往来,促使业务正常拓展,为企业谋取最佳经营总绩效.

在“经营之神”眼里,能“与”才能“取”；大“与”才能大“取”.经营者必须在“取”和“与”之间做正确的判断及选择.尤其人都有共通的弱点,如果经营上完全只是着眼于一己的片面利益,则当事业有成、盈利丰厚时,就有可能因此自满,而致流于松懈,孳生潜在危机.

“与”就是付出和贡献,而“取”就是成就和收获.企业若是没有能力“与”,或者不愿致力于对客户付出或贡献,就不会有良好的经营成效及收获,这个道理非常重要.“《大学》所称的‘明德’,我认为应该就是这样的基本道理.这一基本道理用之于企业经营实属必然,用之于个人的立身处世,应该也没有两样.”王永庆说.在对待客户方面,根据实事求是的精神,台塑都会竭尽全力加以配合.永续经营不仅仅只是一个公司的内部信念,也应该涵盖上下游供货商.王永庆认为,“利人利己”,公司才会良性发展.

王永庆对下游产业或卫星工厂的关系,也有一套独特的哲学.他精打细算,算出下游工厂的真实成本,据以订出双方合作的,但总是让下游工厂有合理利润,绝不利用独占原料的优势剥削他们,精明而不刻薄,还有几分厚道的人情味.只有上下游都长久生存,台塑才能长期繁荣发展,彼此之间唇齿相依.

同舟共济

20世纪80年代中期,正当日本的产业称霸世界各主要市场、东亚其他经济体快速跟进的时候,美国却面临对外贸易逆差持续扩大、财政赤字不断升高的双赤字压力,为了解决经济上的困境,美国政府企图经由美元贬值来提升出口竞争力、改善美国国际收支不平衡的困境,因此在1985年9月22日,美国、日本、德国、英国、法国5国签署《广场协议》,决定合作采取行动,促使美元有规律贬值.《广场协议》实施之后,日元对美元汇率一路走高.受此影响,新台币在美国压力下,亦自1986年起大幅升值,对台湾的塑料加工出口业者冲击甚大,企业普遍滋生外移念头,王永庆基于“共存共荣”理念,同时考虑台湾产业外移空洞化危险,毅然决定吸纳下游企业因台币升值所造成的汇兑损失.从1986年9月至1992年5月,台塑集团吸纳了下游企业150亿元新台币汇兑损失.有失必有得,王永庆因此赢得了下游厂家的“衷心拥戴”,上、下游同舟共济“塑造”了患难之交.

作为企业经营者,王永庆帮助下游厂商抵御外部冲击时,也不得不面对股东压力：为150亿新台币损失寻找弥补之道.王永庆坚信“瘦鹅理论”,只要活着总有机会,所幸公司当时海外采购量庞大,有效对冲了这次汇率损失,稳住了公司阵脚.正是因为台塑集团的“顶天立地”,数百家下游加工厂才顶住了这次台币升值的巨大压力,既保护了台湾塑料产业的生态环境,也避免了系列社会问题.

一诺千金

20世纪70年代,台塑集团筹划增资,原以每股新台币244元新台币承销,不料遇上石油危机,股价大跌,来年进行承销抽签时,股价已滑落到每股238元新台币,股市一片哗然.当年股东会时,部分股东表示异议,希望能够获得大股东补偿,王永庆当场答应,若在增资日股价未能达到244元新台币的承销价,就予以差额补足.结果股价果然未能如愿,当日收盘价只有202元新台币,王永庆依当时口头约定,每股退回42元新台币,一共退了4000万元新台币,创台湾股市纪录.从此,王永庆“一诺千金”的美名不胫而走.

王永庆从来不强调利润最大化,他认为利润最大化是不可持续的.所以,台塑集团一直强调合理利润,追求上下游共生共荣,遇到上游的产品涨价,王永庆不是向下游转移,而是苦练内功,消化成本.他说如果把成本转移给下游,下游就会死掉,而下游是台塑集团的衣食父母.美国福特汽车第三代董事长小亨利·福特二世曾说过一句名言：“经营事业亏本失败是一大罪恶行为.”所以任何企业都要追求合理利润,才能长期利人利己,而达到生存及成长的目标.德鲁克在1973年的《管理学》巨著中也指出：“企业目标的唯一有效定义即是创造顾客.”

1980年,油价的高涨和保护主义盛行,使得国际经济情势陷入困境.PVC原料在当年1月底涨价,但台塑集团考虑下游加工厂的转嫁负荷能力,仍然维持PVC售价,自行消化成本涨幅.受此影响,台塑于该年8月4日召开董事会时,将营业目标修正降低,营业收入减少13亿元新台币,盈利减少6000万元新台币.

唇齿相依

1984年7月1日在美国北美华人学术研讨会上,王永庆说：“台塑公司能有如此长足的发展,除了我的苦心追求外,主要就是依赖1500家下游加工厂,充分发挥中国人的勤劳美德,站在第一线,大力拓展国际市场.若没有这些众多的下游加工厂商,就没有今天台湾的石化原料工业.”

为了提高下游中小加工业者抵抗风险的能力,王永庆常常主持企业管理研讨会,把台塑集团多年的管理心得无私奉献给自己的下游客户,提高了他们化解危机的能力和管理绩效.

与此同时,台塑企业也尽其所能,在各方面提供优惠条件,帮助岛内加工客户能够继续稳定经营.依一般惯例,当国际市场发生竞争时,厂商对国外的售价通常都低于岛内售价,藉以促进外销,但是台塑为了顾及长远发展,坚持外销比岛内售价高3%至5%,此售价方针维持多年不变.

岛内加工客户有将其部分资金设备移至其他地区设厂,所需原料仍源源不断由台湾供应.由于台塑坚持对岛内加工客户的售价比外销便宜3%～5%,所以加工客户购料时,无论是为岛内所需,或实际是要运到外移地区的工厂,都要求合并交运至其岛内工厂,客户再将其中部分自行装柜,转运至外移地区的工厂,以此节省转运部分3%～5%的价差.

台塑如此让利,产生了两方面的影响：其一,经由此等措施,可以提供若干协助,弥补岛内加工客户的经营条件；其二,藉此平衡岛内外不同地区的竞争条件,以免岛内走向衰退.

下游加工业者不但和岛内中间原料厂已经建立长期的稳固交易基础,即使在原料供应方面有所不便而要向外采购,最终也是设法与岛内中间原料厂维系交易关系.至于外移的加工客户,除了和岛内中间原料厂所建立的交易基础外,加上当地尚未有原料生产,自然继续和岛内中间原料厂交易.所以加工业者外移,虽然造成岛内所需中间原料的数量大减,但是外移以后,由于当地工资低廉,业务有所扩充,使用的原料数量自然增加,其结果,加工业者所使用的原料数量反而比以前还多,岛内中间原料厂业务没有衰退.

台湾石化工业依赖上、中、下游彼此紧密结合,才能求得生存,进而有所成就.王永庆认为,台湾石化工业的发展关键所在,除上、中游原料及一次加工业者,必须深切体会其和下游加工客户之间的紧密依存关系外,站在供方立场,也须大举巨额资金及心力,审慎谋求达成良好经营效益,藉以克服外在环境逆转所形成的困难,并基于“事在人为”的心态,勇敢放手一搏,以求达到预期理想.

（摘自清华大学出版社《“王者”心法——经营之神王永庆独家管理秘笈》）