BT项目质量管理的

摘 要：本文主要论述了BT项目质量管理的难点和特点,确定质量管理目标、制定质量管理体系,并结合工程实际进行试点和精化,探讨如何结合科学的管理制度和理论指导实际的工程质量管理.

Abstract：ThispapermainlydiscussesthedifficultiesandcharacteristicsofthequalitymanagementoftheBTproject,andhowtomakeatargetofthequalitymanagement,howtomakeasystemofthequalitymanagement,howtomakeapilotandrefineitwiththepracticalengineering,andhowtoguidethequalitymanagementofpracticalprojectbinewiththescientificmanagementsystemandtheory.

关 键 词：BT项目；难点和特点；质量管理

Keywords：Thebuildandtranerproject；difficultiesandcharacteristics；qualityassurance

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2013）05-0064-02

0引言

BT模式做为政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式,逐步地在各地区推广和普及.

浙江省基础建设投资集团作为浙江省省内从事BT投资建设的龙头企业,随着BT模式的快速发展,承建了越来越多的民生公建项目,同时随着工程进度的推进,工程质量的管理矛盾也日益突出.

1BT项目管理的难点与特点

1.1我国BT工程建设管理尚不健全、不规范目前我国尚未出台针对BT管理模式的法律法规.ＢＴ项目承办人兼顾投资人及项目管理者,甚至施工承包人多重身份,打乱了传统的甲方、乙方的合作秩序.项目管理、施工控制、监理监管,如何有效发挥等问题都未明确和规范.管理模式和管理秩序不健全、不规范,不统一,给全面的质量管理的有效开展带来了一定的难度.

1.2BT项目社会效益大,工程质量要求高往往引入BT模式的基础建设项目都是当地一些涉及民生的项目和工程,社会影响大.工程的质量深受各级政府和社会各界,尤其是老百姓的高度关注,因此工程质量要求高,成了BT项目的一大特点.

1.3集团承接BT项目分布散,专业领域不同、规模大小不一,管理效率低集团公司承接的BT项目分布全省各个市县和地区；项目涉及房建、公路桥梁及水利等各个专业领域；项目规模大小不一；人员配备不同,管理水平的差异,及区域特点的差异造成管理资源分散,不利于质量管理的效率的提高.

2BT项目的质量管理体系

2.1质量管理体系明确BT工程项目管理过程中要求：实行全员、全过程、全方位管理的架构体系.建立由公司副总牵头领导,工程管理部组建“质量管理指导小组”负责统筹协调,各BT项目部成立质量管理责任制为主体的“质量管理小组”实行分项目管理的质量管理体系.

2.2质量管理指导小组质量管理指导小组主要负责制订质量管理制度并监督执行,协调和指导BT项目的质量管理工作,指导和处理重大质量事故,并定期对项目部进行检查、考核,监督项目部质量管理体系的运行.

2.3各项目质量管理工作组BT项目部根据公司质量管理要求成立质量管理工作组.各BT项目质量管理工作还是基于现行的监理—施工的质量管理体系进行.虽然体系中明确了质量管理工作组的人员组成及专业要求,鉴于实际各项目部参与日常管理人员的配比和专业分工,要实现全满员,全专业设置是不现实的.因此为了保证各项目部质量管理工作能有效开展,其实质就是借助参建各方的质量管理资源,进行各BT项目工程质量的强化管理.

2.4质量管理组织机构：（详见图1）

3精化质量管理流程及推广

3.1质量管理流程的完善为响应从严把控、精确化、高标准的质量管理的要求,积极引入精益化的质量管理理论,着重加强事前控制：包括对人员资质和管理能力的评估、施工图纸会审、施工组织设计、材料设备进场及施工样板的评审和验收等,同时还积极收编了与之配套的各种质量管理台账如：《图纸会审纪要》、《施工组织设计（方案）内部审批表》等；规范和丰富事中、事后控制内容,并编制各专业,比如：房建、市政等质量验收操作指导手册.

3.2质量管理流程的简化总结了公司旧有质量管理制度不能有效开展的经验,积极征询,尤其是参与一线管理的项目部人员的意见：保留质量管理制度的原设计初衷：精益化的要求,各种管理理论；简化各种管理流程及管理台账,比如将事中控制的《质量管理台账》与进度管理中《项目管理日志》相整合,减少重复工作.将《工程材料、设备进场验收单》合并入《项目巡查记录表》中,利用监理单位和施工单位的管理台账进行控制.将质量管理台账设计中的“八表三单”简化为“四表一单”,利于质量管理工作在项目部中的推广和实施.

3.3结合信息化管理理论开展质量管理在质量管理工作试点中,公司选中了某安置房建设项目,该项目也是实施工地信息化管理的重点项目.通过该项目的信息化管理平台发现了两起材料不合格事件,一起柱模板炸膜并私自处理事件,一起构造柱连同框架一同浇筑事件.由于安置房项目深受安置拆迁当事人的关注,在几起质量事件中,相关当事人也都在较早的时间发现了有关问题.通过信息化管理平台的监控,让项目部管理人员及时收集到第一手信息,并在第一时间做出反应,及时的进行通报和处理,有效的进行了危机管控,不仅保证了工程的质量,而且使事态不致扩大化,减少了负面的社会影响,也树立起了集团公司对工程质量负责的良好口碑.4质量事故检验质量管理体系的有效性

在质量管理工作试点的实施过程中,恰巧在另一安置房项目发生了较大面积的高层混凝土浇筑缺陷的质量事故,并由此引发了强烈的社会关注,一度使工程处于停顿状态而无法恢复.

根据项目部上报的情况,依据质量管理制度的要求,首先组建了质量事故处理小组（小组成员包括了笔者在内的一干人等）奔赴现场.

依据工作流程,首先开始调查取证.根据各种资料及存证的分析和研究,基本得出质量事故的原因：振捣不到位,混凝土一次下料过多,在钢筋较密的部位,发生离析,骨料分离,跑浆严重,形成空洞,导致局部没有混凝土或蜂窝特别大.然后,小组成员组织了设计方、监理方及施工方四方会议研究质量缺陷修补技术方案.包括：分层振捣、添加微膨胀剂、水泥注浆法补强、加强修复后的养护等技术措施.最后,形成了《工程质量事故调查报告》、《工程质量事故处理报告》和《处罚意见》.分别向建设行政主管部门、拆迁指挥部、质检站及村民代表附送相关函件,并采取了一些危机管控的解释工作,重拾了各方对工程实施的信心.为后续复工和赶工营造了必备的条件,也检验了质量管理体系在质量事故处理中的有效性.

5结论与建议

通过所有参与人员的努力,初步建立起了一套具有可操作性的质量管理体系,整体改观了集团BT项目的质量管理现状,也及时对工程建设中的质量事故进行了处理,取得了一定的成效,但做为一种新体系的初步探索,还需要进一步对其进行优化和完善.

①集团承建的BT项目范围涉及房建、公路、桥涵及水利各专业领域,希望通过一种体系一次性地涵盖所有项目的质量管理是不现实的,还应结合各个专业和项目的特点,分专业、分项目进行充实和改进.

②集团承建的BT项目多,分布区域广,因此只通过集团至上而下的直线管理,显然管理效率低下,因此有必要加强各BT项目内部管理关系的进一步梳理,发挥各部门、各参建单位的优势,积极地参与到BT项目质量管理体系中来.

③危机管控的意识和措施仍需完善和加强.工程质量是工程的生命是毋庸置疑的,尤其在当下,社会各界对切身利益相关项目的工程质量是非常关注的.若出现了工程质量事故不加及时的处置,会延误处理质量事故的最佳时机,错失减少损失的机会,同时还会引发一系列的社会关注,将事故上升到事件的高度,甚至影响到工程的继续实施.因此加强对危机管控的研究也是今后质量管理方面的一大课题.