国际工程项目管理模式

【摘 要】随着我国改革开放的不断深入和加入WTO后市场格局的改变,对外项目日益增多,国际建筑市场的竞争越来越激烈,对工程项目管理水平的要求也越来越高.建筑业工程项目管理模式在日新月异地进行着深层次的变革和完善,国际上涌现出许多新型的工程项目管理模式.国外先进项目管理模式的引进,势必对我国的建筑行业带来冲击和影响,因此对国际工程项目管理模式的研究就变得非常迫切和必要.我们需要结合我国工程项目管理的现状,对国外先进的项目管理模式进行系统的分析和研究,吸收和借鉴国外较为适用的管理思想和管理模式,最终找出符合我国国情的工程项目管理模式.

【关 键 词】国际工程项目管理；模式；借鉴

1国际工程项目管理的概念

国际工程项目是指在国际工程领域中的项目,其咨询、融资、设计、采购、施工、管理等各方的参与者不止来自一个国家,它具有作为工程项目的一般特点,是跨国性的经济活动,因此影响国际工程项目管理的因素众多,其技术标准和规范庞杂,合同管理要严格的按照合同条件和国际工程惯例,是跨多学科的系统工程.

国际工程项目管理模式是指国际上的大型公司或管理公司对国际工程项目采取的具有代表性的管理运作方式.多年来,随着社会和经济的发展,在国际工程项目建设管理中形成了多种管理方式,研究这些管理模式对于增强我国建筑企业的国际竞争力,提高国际工程项目的管理水平,具有一定的现实意义.

2国际工程项目管理常用模式

1.DBB模式

DBB模式,是Design-Bid-Build模式的简称,又称（设计—招标—建造）模式,是传统的项目管理模式,在国际建筑市场上应用最为广泛.该模式将设计、施工分别委托给不同的单位承担,其最大的一个特点是工程项目实施的顺序不可改变,必须按照设计—招标—建造的顺序线性前进,一个阶段的工作完成,另一个阶段才能开始.

DBB模式由业主和设计单位（一般是建筑师或咨询工程师）签订专业怎么写作合同,由设计单位负责前期的各项工作,包括前期策划和可行性研究,待项目评估立项后,设计方才能进行设计工作.在设计工作进行的同时,进行施工招标准备工作,并在设计单位的协助下,选择报价最低或者最有资质的投标人作为施工总承包商,签订施工总承包合同.然后再由施工总承包商分别与材料供应商、设备供应商、工程分包商订立相应的分包合同并组织施工阶段的实施.施工过程中的质量控制、进度控制、成本控制一般委托监理单位进行,设计单位通常承担协调和监督工作,是业主与承包商沟通的桥梁.

DBB模式的优点：这种模式是传统的项目管理模式,在国际上被长期广泛的应用,因此管理方法、技术手段成熟；工程建设各参与方对这种传统模式的相关程序都很了解,因此合同管理相对比较简单,有标准化的合同关系,业主只签订一份施工合同；业主对咨询设计和监理人员的选择比较自由,便于意图的贯彻；项目各参与方角色和责任明确,可以采用竞争性招标获得最低报价；项目施工工期较长,故项目的质量有保障.

DBB模式的缺点：项目建设周期长,业主前期投入大,工程管理费用高；施工效率不高,设计变更多,容易引起索赔；管理协调工作复杂,业主通常不具备协调和仲裁的能力；由于设计和施工相分离,设计者不能很好的吸收承包商的施工经验和先进技术,设计的可施工性较差.

2.DB模式

DB（Design—Building）模式,又称设计—建造模式,起源于20世纪80年代,是为了解决传统DBB模式设计与施工脱节的缺点而发展起来的一种新模式,其运营模式相对应DBB模式具有更高的优越性.

DB模式是一种简单的工程项目管理模式,业主只需要说明项目的原则和要求,并在此基础上,选择唯一的实体作为设计—建造总承包商,负责项目的设计与施工安装全过程,并对工程项目的安全、质量、工期、造价全面负责.这种方式的投标和订合同是以总价合同为基础的,其基本特点是在项目实施工程中保持单一的合同责任.设计建造总承包商需要对整个项目的成本负责,他首先选择一家专业的设计机构进行设计,然后用竞争性招标方式选择分包商,或者是使用本公司的专业人员自行完成一部分或全部工程的设计和施工.

DB模式的优点：只有一个合同,由一个承包商对整个项目负责,可以有效降低项目的总体成本,缩短项目的总工期；设计—建造方内部有效地沟通,减少了由于设计错误、疏忽和解释争议引起的变更,对业主的索赔减少；在承包商的选定时,设计方案的优劣作为评标的主要因素,使工程项目的质量较DBB模式好.

DB模式的缺点：业主的投资费用较传统DBB模式略高；对业主的报价在详细设计之前完成,项目进入实施后,业主担任监护人的角色,对最终设计和细节的控制能力低,可能出现成本屈服于质量和设计的现象；业主无法参与建筑师或工程师的选择,设计—建造方内部存在矛盾.

3.BOT模式

BOT（BuiltOperateTraner）模式,即“建设—经营—转让”模式,兴起于20世纪80年代,是政府吸引私营机构来承建国家公共基础设施项目的一种融资方式.政府与私营机构形成一种“伙伴”关系,通过提供一定期限的特许权协议,将本应由政府承办的公共基础设施建设交给私营机构负责,由私营机构负责项目的融资、建设、经营和维护,并根据特许权协议在规定期限内经营项目获取利润,特许期结束后,将项目完整地、无偿地交还给政府.特许权协议在BOT模式中占有关键性的地位,因此BOT模式也称为“特许权融资”模式.

BOT模式的优点：可以利用私营机构投资,缓解政府的财政负担,减少或避免由于政府投资可能带来的各种风险；有利于提高项目的运营效益.一般BOT项目都涉及到投资大、建设周期长所带来的风险,贷款机构对私营企业的要求比对政府更加严格,而私营机构自身为了减少风险,会加强管理,控制造价,有利于项目建设成本的降低和缩短工期；对于一些急需建设而政府目前又无力投资建设的公共基础设施项目,采用BOT方式融资,可以利用私营企业的资金,提前建成发挥作用,从而提前满足社会与公众的需求；BOT模式给一些大型承包公司提供了更多的发展机会,有利于刺激经济的发展,提高就业率；BOT项目可以带来技术转让、培养专业人才、发展资本市场等利益,其整个运作过程都与东道国的法律法规相关,因此,有利于促进东道国法律制度的健全与完善.

BOT模式的缺点：BOT项目前期投资大,融资成本高,且前期时间过长；项目参与方众多,各方关系错综复杂,且建设周期长,因此项目存在较大的风险；在合同规定的特许期内,政府失去对项目的控制权.

3国际工程项目管理新模式

1.EPC模式

EPC（Engineeringprocurement

construction）模式,即“设计—采购—施工”总承包模式,在发达国家的发展和应用已经有近百年的历史,其最大的特点就是将“设计—采购—施工”一体化,把人力、物力、财力有效地组合到工程建设项目上来,以减少资源的浪费,真正实现责任与权力、风险与效益、过程与结果的有效统一.

EPC模式的缺点：EPC模式对总承包商的要求较高,总承包商需要具备设计、采购、施工等多方面的实力,并且要求总承包商有较高的技术和管理水平,因此在国内对于总承包商的选择比较困难；业主不能对工程进行全过程的控制,若业主要求调整或变更设计方案,所带来的成本增加的风险将由业主承担,这样会加大业主的风险；总承包商要对整个项目的质量、工期和成本负责,因此风险较大.

EPC模式适宜在建设体制规范比较完善,建设市场发展相当成熟的西方发达国家中使用,根据美国设计—建造学会的报告,预计到2010年,将会有近一半的工程项目采用EPC模式,但该模式在我国的建设实践中还存在许多缺陷,因此应用较少.EPC模式适用于规模大、工期长、技术复杂的大型工程项目.

2.Partnering模式

Partnering（伙伴关系）模式起源于20世纪80年代中期的美国,是国际上一种先进的工程项目管理模式.是指工程项目的各个参与方,改变了以往的对立局面,通过签订partnering协议做出承诺和组建工作团队.在项目实施的过程中,以实现项目各参与方的整体利益为目标,建立完善的协调和沟通机制,强调合作与信任,以实现合理分担风险、友好解决矛盾的一种项目管理模式.

Partnering模式的优点：伙伴关系联合了具有互补优势的企业,避免了行业的恶性竞争,联合后的企业能够更好的适应市场的变化,大大的提高了企业在激烈的市场竞争中的生存能力.partnering模式强调资源和信息共享,经过项目各参与方多种知识的融汇和交流,能够促进知识的转移与创新,提高组织效率.有利于保证工程质量和降低索赔费用.partnering模式注重各参与方整体利益目标的实现,大大降低了项目的风险.partnering模式强调资源和优势互补,有利于企业培养自己独特的优势资源和核心能力.

Partnering模式的缺点：partnering模式给项目各参与方带来的收益难以用节约的成本或者是缩短的工期等客观标准来度量；影响partnering模式成功的因素很多,其中大多是人为的主观因素,实际操作起来难以控制；partnering模式不是一种独立的项目管理模式,需要与其他某种模式结合起来使用.

3.PC模式

PC（projectcontrolling）模式,即项目总控模式,起源于20世纪90年代中期的德国,由PeterGreiner博士提出,并成功的应用于德国慕尼黑新国际机场和德国统一后的铁路改造等大型工程项目.

PC模式的核心是以工程信息流指导和控制工程物质流.项目总控方实质上是业主的决策机构,负责及时、准确的分析和处理工程实施过程中与项目三大目标相关的各种信息,并将处理结果以书面报告的形式传输给业主代表,以便业主能及时准确的做出决策.项目总控方提供的管理咨询怎么写作可以针对整个工程项目进行,也可以只针对项目的某一阶段,如设计阶段、施工阶段,还可以仅仅针对某一个方面,如进度控制、质量控制等.它可以是工程项目实施过程中的综合管理怎么写作,也可以仅仅只为业主提供决策支持.

PC模式作为一种全新的工程项目管理模式,是为了适应业主高层管理人员对大型工程项目的决策需要而产生的,是工程咨询和信息技术相结合的产物.PC方一般由两类人员组成：一类是掌握最新信息技术且实践操作能力强的人员；另一类是理论知识强、现场管理经验丰富的人员.

PC模式一般适用于大型和特大型的工程建设项目,这些项目工作复杂,重大决策问题多,需要PC方为业主提供专业的咨询指导.PC模式不能作为一种独立的项目管理模式而存在,但PC模式对其他的项目管理模式没有排斥性,往往是和多种组织模式共存.

4上海环球金融中心的总承包管理模式

上海环球金融中心位于上海陆家嘴金融贸易区,北临世纪大道,西邻金茂大厦.工程地面以上实体高度为492m,总建筑面积为381600m2.主楼地上101层,裙房地上5层,整个地下室地下3层.上海环球金融中心是由最大股东森大厦株式会社联合40多家跨国著名企业进行投资建设的,并在上海成立了上海环球金融中心有限公司,作为工程项目的合同业主.业主在现场成立了项目建设指挥部,在实际施工管理过程中,业主管理团队分采购和成本管理、设计简历、施工管理三大部分,共派出了80多名管理人员驻现场参与项目管理.上海环球金融中心总承包商,由中国建筑股份有限公司和上海建工（集团）总公司组成JV联合体,共同承担工程总承包任务.

总承包管理模式：

上海环球金融中心总承包管理模式为联合体形式,而由两家国内大型企业组成,这在中国超高层建筑中没有先例,需要在实践过程中进行研究和摸索.

本工程分包单位分为总包直营分包、业主指定分包、业主直接分包和普通分包四类.根据建筑法规定,主体结构不得分包,因此主体结构的施工均由中国建筑和上海建工两大集团下属优秀企业自行完成,总承包标段内的施工任务也由两大集团下属企业自行完成,此类施工单位称为直营分包,直营分包工作内容根据各企业的优势和特长分配,只是在工作量分配上按总承包权益比例考虑.其他施工内容分别由业主指定分包、业主直接分包和普通分包完成.

总承包联合体直接管理的工作内容：

根据合同总承包联合体除了必须对施工质量、安全、总体施工进度和成本负有责任外,还必须对各专业进行施工协调,为参建单位提供合同所给定的资源以及对这些资源的管理,其中,最关键的资源就是垂直运输,垂直运输是超高层建筑施工的命脉,其管理的优劣更是决定了工程是否能按期竣工.垂直运输中的混凝土固定泵,主要为总包直营的钢筋混凝土结构分包怎么写作,使用单位相对独立,而电梯和塔吊,从结构施工开始到整个工程竣工,从组装位置到拆除时间,几乎和所有的分包商戚戚相关,在整个施工过程中,塔吊和电梯由总包购置、管理,并由总包组织专业队伍进行安装、爬升、维修和日常维护,各分包根据工程进程每天向总包申请,由总包统一安排.

与此类同,临水、临电也是各分包施工所必须资源,为了对整个工程管理最有利,本工程临水、临电也归属总包管理,由总包组织专业队伍进行安装、维修和日常管理.

5我国工程项目管理的借鉴方向

现阶段我国的工程项目管理水平与国际工程项目管理相比,无论从体制上、水平上都相去甚远,通过对国际工程项目管理模式的分析研究,我国的工程项目管理可以从以下几点借鉴：

1.精简项目管理组织机构,明确各部门职责,如本应由监理单位负责的项目三控制,项目经理的管理班子就不能越俎代庖、参与其中,这样不仅会增加多余的管理成本,还浪费了人力资源.国内承包商要尽快从融资渠道、经营方式、承包模式、管理程序等方面与国际大承包商的接轨.工程项目的管理要多研究和学习国际上的先进经验,企业的改制改组要有机的构建出协调运作的现代项目管理模式.

2.我国目前大部分项目管理公司人员素质不高,专业设备不齐全,难以承担大型的工程项目管理工作.因此,加快我国建筑企业的专业化改组与改造,培养一批国际型的项目管理公司是我国建设管理体制改革的必经之路.在培育和选择龙头总承包企业的同时,应分层分阶段的优化社会生产要素,促进我国建筑企业工程项目管理工作的专业化,提高其整体实力,最终提高项目管理的效率.

3.大力发展我国的工程咨询业,按照国际惯例改造和培育我国现有的工程公司和项目管理公司.工程咨询业是一个高层次的智力密集型怎么写作行业,我国在这方面起步较晚,现有的咨询企业无论从规模上还是实力上,都与国际先进咨询管理公司存在很大的差距.为了在日益激烈的国际建筑市场竞争中立于不败之地,我国要大力发展工程咨询业,特别是将我国的大型甲级设计院,转变成既可进行设计工作,又可进行项目管理咨询工作的项目管理咨询公司.