医药企业迎来并购

近年来,随着我国加入WTO和全球经济一体化战略的不断推进,我国医药工商企业纷纷并购重组,以此对应新形势对医药工商企业的挑战,形成了一股并购风潮.

并购国际医药企业的共同选择

综观当前国内外医药工商企业,大公司之间的并购重组一直方兴未艾,目前世界医药界的竞争,基本上进入了少数“寡头”称雄的时代.现在超过50亿美元的医药企业并购案已有20多宗,专家预测到21世纪中叶,全球前70家大制药企业将合并为15家.据权威机构统计,世界药业排名前10位的制药公司的销售收入,1993年占全球的25％,2000年跃升到47％,到去年已超过50％.美国200多家医药批发商中排名前10名的公司销售收入占全美的96％.销售额位居第一的麦可逊公司与合并后的第二名、第三名三家公司的销售额加起来超过全美总销售额的90％.

在经济全球化和WTO的大背景下,国内医药企业也开始走并购重组之路.医药企业销售在全国排名第八的江西省,从去年开始,加大了医药企业改制力度,加速企业的资产重组和招商引资步伐,由余江、贵溪、弋阳三家制药厂和鹰谭等四家医药公司联合重组建立了江西天施康中药股份有限公司.2001年12月31日,上海医药集团公司投入9000万元与江西省医药公司共同成立了江西南华医药有限公司,2002年元月又成立了零售连锁子公司,是全国首家实行跨地区经营的连锁店,拥有844家连锁直营门店,分布于江西88个市县.据了解,江西去年有86％的中小型医药工业企业走上划转、兼并、破产重组、合资合作改造之路.

国内第一家上市的医药流通企业“南京医药”在去年一年中,通过并购方式,收购了安徽合肥医药公司,福州同寿医药和盐城盐都、淮安天颐等10家外地企业,形成了覆盖苏、皖、闽三省医药制造和销售网络的战略框架,并计划在今年内通过并购成为年销售规模达到50亿元的“国家队”.

并购医药企业生存发展的必由之路

近几年来尤其是入世以来,我国医药行业已成为国民经济中发展最快的行业之一,明显高于世界主要制药国的发展速度,目前已成为世界十大医药生产国之一.但是,医药行业在获得较快发展的同时,其实也面临着巨大的压力.一方面是经济全球化带来的国际间竞争压力,另一方面是国家基本医疗保障制度改革、医药分开体制的实施、药品连续下调带来的压力.而这两方面的压力对中小药企来说就更为明显.

我国医药行业结构不合理,缺乏在世界上创新能力强、富有竞争力的大型企业.资料显示,目前全国医药前十强只占国内市场的25％,而全球前十强则占国际市场的50％,可见中国医药市场的集中度严重偏低,还没有一家医药工业公司的年销售额达到100亿元.国内众多医药工业企业普遍存在生产品种单一、高档药品不足、初中级药品过剩、科技含量不高、新品开发能力薄弱、资本经营意识不强、投资空间相对狭窄等困难和问题.加之各企业都是单兵作战,无法发挥群体优势.如此状态想参与国际市场竞争显然是不可能的.从这一角度出发,通过并购重组,打造医药工商业“航母”,不仅是医药企业的明智选择,其实也是企业生存发展的必由之路.今年初,上海复星集团以占49％的股份与中国医药集团公司合作重组新的国药集团投资有限公司,在“大规模扩张、多方位出击”的运作思路下,通过参股、控股、收购、兼并,成功地抢占了不少地盘.其充满传奇色彩的成功之路,应当对我们有所启示.

应当看到,我国医药消费市场潜力非常大.目前中等发达国家人均年用药水平为40－50美元,欧洲达160美元,美、日两国甚至超过200美元,而我国仅为5.5美元.当发达国家著名医药企业把战略重点向中国转移之际,国内医药企业不通过整合资源,强化网络终端建设,实行超常规发展,生路何在?

并购困难依然多多

虽然近年来国内不少医药工商企业走上了并购之路,但并购中的困难仍很多.

现行制度制约.我国政府对医药企业的药政管理比较严格,医药企业易地并购时常涉及到药品生产批文、产地等问题,往往会受到现行药品管理法规的制约..

市场体系不健全.目前我国医药企业并购机制尚未形成,产权公司、资本市场及相似度检测机构还未建立健全,缺乏完备的企业并购法律体系,使医药企业并购难以实行市场化运作.某制药企业在被外地企业兼并时,资产评估、洽谈成交等均由企业主要负责人“暗箱操作”,个人从中捞取好处,企业以低价出让,造成国有资产严重“缩水”、流失,引起职工强烈不满,引发了社会矛盾,影响了当地的安定团结.

运作不规范.企业并购重组至少会涉及两个利益群体,要进行两种不同企业文化的整合甚至冲突.前身为衡阳中药实业股份有限公司的湖南古汉集团股份有限公司,是一家大的上市公司.2000年9月,清华紫光入主古汉,实现两家企业的合作重组.但紫光集团对原古汉集团高层进行了大换血,原来负责营销、新品开发、资本管理、行政管理的一批副总纷纷解职,而紫光带来的所谓先进的管理和营销模式却没有奏效,致使其运转困难,2001年就亏损5967万元,每股亏损近0.3元.

并购动机偏差.医药企业并购的目的是为了企业自身的经济效益.但有的企业不顾自身条件,盲目扩张规模,不惜高价并购其他企业,导致自身负债累累；有的企业战线拉得过长,导致主营业务不突出,形不成竞争优势；有的企业片面追求规模,不重视并购后的资产整合和管理共融,导致无法以规模效益推动企业长远发展；更有的企业对被并购企业进行重新“包装”后再高价出手,达到炒“医药概念”的目的.江苏一家制药企业生存维艰,但当上海华源集团准备兼并时,企业过多考虑兼并方的出价,而未能合作成功,继而被另一家化工企业高价兼并.但由于兼并方没有生产药品方面的经历和经验,兼并后管理措施跟不上,企业仍然无起色,目前双方对企业前途均表示失望.

行政干预过多.由于当前国有资产管理与经营体制及企业产权制度改革尚未完全到位,政府仍承担着国有资产所有者的管理职能.因而政府代替企业而成为并购活动主体的现象比较普遍,而一些地方政府参与并购活动往往不顾效率效益原则,为挽救亏损企业,为解决下岗职工就业而强令并购,把亏损企业硬塞给优势企业,结果连优势企业一同拖垮.某地一企业被外地企业兼并时,当地政府急于完成“招商引资”任务,没有认真了解对方企业的实际情况,仓促兼并,结果发现对方无合法、合格资质.

凡此种种,都极大地影响着医药企业并购的健康有序发展.要解决这些困难,需要政府部门加强管理；需要药监等职能部门加强调研,尽快制订相应政策和措施；需要尽快地建立相应的并购运作机制.可以预见,在未来的2－3年内,在我国医药制造和流通领域跨地区的并购重组,将成为主流.