牛根生成功不在于赚查重,而是能分查重

2009年,当牛根生与宁高宁坐在一张桌子后边,宣布蒙牛与央企中粮合作的时候,很多人猜想,牛根生是要将蒙牛“献给国家”.

现在,这个猜测成真了.

今年6月,蒙牛发布公告称,创始人牛根生辞任蒙牛董事会主席,取而代之的是中粮集团董事长宁高宁.

“献给国家”这句话出自马云,他说随时准备把支付宝和淘宝献给国家.如今,支付宝仍在马云手中,虽然“内资化”了,但毕竟距离国有化尚远.

牛根生退出后,蒙牛却离国有化更近了一步.

分析蒙牛的股权结构后不难发现,尽管牛根生是蒙牛的创始人,但他的持股比例却仅相当于一个小股东.他更像一个盟主,而不是老板.

牛根生始终信奉多元化股权结构.早在蒙牛组建初期,牛根生便借鉴上市公司的模式搞起了真正意义的“股份制”,1999年蒙牛注册成立时,有40多人参股,资本金为1300万,公司成立几个月后,员工便可以认购公司内部股票,成为公司股东.

牛根生说,在伊利工作时,“谁担任老总,谁的权力就是至高无上的,对国企老总来说,干得好,也不会有相应的奖励,干得不好,也没见谁从自己家拿东西往企业里贴补”.

也许正是在国企伊利的工作经历,让他明白,公司只能是股东的,而不是管理者的,更不是员工的,甚至也不是创始人的.只有将企业效益与个人利益紧密结合起来,公司才能健康地成长.

企业也不可能是人民的,所谓“全民股东”,我们通过今天的一些国企来看,近似于一句笑话.

蒙牛在成立之初,确实体现出了民企的朝气.依赖灵活多变的营销策略,蒙牛快速建立起品牌形象.可以说,蒙牛的成长史本身就是一部市场营销教材.

中国乳业经历过奶源战、战、广告战,每场战役下来,牛根生和蒙牛都是大赢家,在业界赢得“疯牛”的称号.

直到三鹿爆发三聚氰胺事件,才让疯狂竞争的中国乳企冷静下来：原来营销不是万能的.

但牛根生的专长并不是营销.他的专长是经营人才.

牛根生在一次演讲中说,我在伊利公司有一个习惯,把钱分给大家是件很合算的事情,只要能拿到这个人的心,把钱分给他,他肯定高兴,后来越分越好,我从伊利出来的时候有四五百人跟着我走.

从这番话不难看出,尽管牛根生本人厌恶国企作风,但他身上仍有着浓厚的国企管理者那种家长式的味道.成立蒙牛,更像是给那些追随他的人一个安身立命之所,而不仅仅是为了给个人财富增值.

也许正因如此,牛根生在企业站稳脚跟后,选择逐步退出公司经营,只做最拿手的事情―“分钱”.2004年年底,牛根生设立“老牛基金会”,他将自己的全部蒙牛股份拿出来注入基金会,最初的章程是用于褒奖对蒙牛作出贡献的人士或机构,资助生活困难的员工.2006年,基金会开始扶贫资助等公益慈善项目.

但既然牛根生看到了国企存在的问题,为何又放心把蒙牛交付国企之手?

有人说,之所以中粮能够入主蒙牛,是因为老牛基金会当时遇到了资金困难.中粮号称要建“全产业链”,蒙牛无疑是其产业布局中一枚重要的棋子,而牛根生也因中粮的慷慨解囊,套现9.55亿,使老牛基金会走出资金困局.

事实上,看待一家国企,除了看到缺点,还要看到优点.例如,国企制度相对完善,财力雄厚,对员工的保障力度较大.例如中海油的年报便告诉我们,国企的待遇一点也不差（职工年平均薪酬38.67万元,高管均薪460.5万元）.而国企能获得的政策、贷款等方面的支持,更是民企所难企及的.

也有人说,牛根生退出蒙牛的管理,是为了对三聚氰胺事件负责.

但我更相信,即便不是这个原因,牛根生也会退出蒙牛的管理.事实上,早在三聚氰胺事件前,牛根生本人便多次表示要“退休”,这从2005年蒙牛全球招聘新总裁可见一斑.

而对蒙牛而言,即便不是中粮,也会出现其他战略写家.从国企来,回国企去,也许对有着太多国企基因的民企蒙牛来说,最终国企化才是找回自己.

相较于其他与企业共沉浮、仍在商海中挣扎的民营企业家,牛根生的一进一退,或许为企业家们打开了一个思路：成功不在于赚查重,而是能分查重.