小议建筑工程项目管理

【摘 要】建筑工程项目管理是指通过项目的策划以及相应的项目控制,使整个施工项目的进度目标、费用目标以及质量目标得以实现的动态过程,它关系到施工企业的经济收益.本文从项目管理人员的角度出发,论述了项目管理人员应该具备的素质以及项目管理的中心环节――成本控制.

【关 键 词】建筑工程；项目管理；成本控制

1引言

建筑工程项目管理是一个动态的、系统的过程,它包括风险、投资、进度、合同、质量、人员、安全以及环保等多个方面的工作,它涉及到施工企业的监理、设计、施工、物资、设备以及运营等多个部门和单位.由于建设项目的一次性,因此,为了节约投资成本,达到既能够节能减排,又能够和建设预期目标相一致,建造出符合需求的建筑产品的目的,作为建筑工程项目管理的管理人员必须清醒的认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性,这就对项目管理人员提出了更高层次的要求,要求他们不仅仅具有优秀的品格,还要能够积极的运用新的管理手段.

2对项目管理人员自身素质的要求

一个成功的项目管理人员必须具备以下方面的素质：能够带领和组织一个团结向上的项目团队；具有非常强的心理承受能力,从而抵御各种内外压力；能够在项目的实施过程中为团队成员提供项目的目标感以及成就感；具有较强的人格魅力,从而能够影响或劝服别人；有较强的大局观、视野,从而使得自己所做出的决定具有高额的回报；能够熟练地建筑工程项目管理的计划、资源以及日程；能够保证将安全、质量作为工作的重点和根本目标；能够熟练有效地执行建筑工程项目管理过程中的各项任务；能够持续的与项目团队或风险承担人沟通.

提高建筑工程项目管理人员的素质,应该从以下几个方面入手：

2.1实行一种项目管理人员的资格认证制度,即通过考核和考试相结合的办法筛选出项目管理人员,以此来实现人尽其才.

2.2要实行一种建筑工程项目管理的答辩制度,即在任何工程项目的投标或者承包施工之前,都要由专家评委根据该工程项目的特点以及需要向项目管理人员提出相关问题,根据建筑工程项目的管理人员所回答问题的情况,确定是否中标或者承担相应的施工.

2.3要运用市场经济优胜劣汰的竞争原则,加强对建筑工程管理人员的跟踪管理,即一次的表现不足以代表建筑工程管理人员的真实水平,要通过持续的跟踪观察,以发现全面的资料,从而反映出该管理人员的真实水平,促进管理人员自身综合素质的提高.

3抓好中心环节施工项目――成本控制

建筑工程项目的成本主要分为预算成本、实际成本以及计划成本.预算成本所反映的是该地区建筑业的平均水平,主要是根据工程量计算规则以及施工图计算出来的工程量,通过套用相关的取费标准而计算得出的；计划成本,是指建筑工程的项目管理部门在实际成本发生之前按照所做的计划工期的有关资料而计算的成本；实际成本,则是指建筑工程项目在施工期内所发生的各项实际生产费用的综合.通过计划成本和实际成本的相互比较可以反应目前的成本节约或超支情况,以此来说明施工经营的效果；通过预算成本和实际成本的相互比较,可以反映出施工项目管理的盈亏情况.要想搞好施工项目的成本管理,关键是能够制定出合理可行的施工项目目标成本,并且能够按照该目标成本有效地贯彻执行下去.

3.1制定科学的目标成本

能否制定出科学合理的目标成本关乎到项目在今后施工过程中的成败,目标成本过大,则会降低施工单位的经济效益,影响企业的健康发展；过小,则会限制施工企业在施工过程中的物流、投资、安全、质量、风险等多个方面资金投入,容易产生“烂尾楼”、“豆腐渣工程”等现象,因此,施工项目的目标成本必须科学合理,具体而言,主要应该遵循以下几个方面的原则：（1）以市场为导向,目标成本的制定要严格按照市场的经济规律,按社会可比的市场进行相应的取价；（2）以效益为目标,要分析研究项目成本和施工各项因素之间的依存关系,通过一定的手段和方法对项目的成本水平进行相应的分析、预测和预见,正确处理好进度、质量与成本三者之间的关系,要统筹兼顾项目施工过程中的成本和效益,做到在降低项目成本的前提下,全面完成其他各项经济指标；（3）具有可操作性,要想使目标成本发挥其真正的作用,做到真正控制,则所指定的目标成本必须具有很强的可操作性,即各个指标要相应的落实到每位员工、每道岗位以及每道工序上.

3.2建立保障项目目标成本实现的体系

施工项目的目标成本管理是一个全员的、整体的、全过程的、多层次的动态管理,因此,这就需要一个保障项目目标成本实现的体系,具体而言,主要体现在以下几个方面：

3.2.1落实经济责任制,这就需要按照经济责任制的要求,贯彻责权利相结合的原则.“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标,对于必须采取的措施应具有的权限,即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏,给予责任承担者的奖惩.有责有权,才能保证完成所分担的责任；有责有利,才有推动履行职责的动力.

3.2.2抓好制度建设,开展目标成本管理的基础就是制定配套的科学、合理以及具有可操作的制度,这些制度主要包括责任制度、工作制度、奖惩制度、技术规程以及标准等.除此之外,还应该建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件.

3.2.3健全核算体系,目标成本管理的推行,一定要按照市场动态的即时进行相应的测算,即要以市场为导向,只有这样,所编制的目标成本才能够准确.加强对建筑工程项目成本的准确测算,必须树立一种强烈的成本意识,要将各个方面的费用认真统计、整理与分析,不仅仅大到单项工程,还要小到每一道工序,逐步的来健全施工企业的内部核算体系,从而科学合理的编制出合理的内部成本.

3.2.4提高经济成本管理人员的综合素质,由于项目的成本管理是一项专业性很强的工作,因此有必要经常地对经济成本管理人员进行相应的培训,以此来提高管理人员的综合素质,造就出一批内行人来管理,从而使得施工项目的质量、进度、成本以及都处于一种可控的状态.

3.2.5运用激励机制,利润最大化是成本控制的最大目标,这就需要最大的限度的调度全体员工的积极性、主动性以及创造性,施工单位要为项目设定总的成本控制目标,各部门要将部门目标以责任的形式落实到相应的部门和员工身上,并且要设定相应的奖惩办法,根据施工进度,按照工程点或者时间段进行考核,并且实施奖罚,这是保证施工单位成本管理取得成效的关键.

4结束语

建筑工程项目管理是一个系统的工程,只有充分发挥建筑工程管理人员的聪明才智,抓好质量、安全、成本控制的中心环节,搞好各项规章制度的建设,实行全员、全过程和全方位的科学管理,才能够取得应有的效果.