锐珂医疗:本土引擎诞生记

点赞:22750 浏览:104956 近期更新时间:2024-03-21 作者:网友分享原创网站原创

没有员工、没有资金,只有一间房用来办公,张继武接受了来自锐珂医疗的邀请,成为中国研发中心的1号员工.在此之前,他从东软医疗辞职进入中科院做科研,原本这才是他设定好的未来职业.而在一位猎头再三推荐下,张继武与柯达高层开始了长达一个月的轮流交谈.

2004年,锐珂医疗还是柯达影像体系中的医疗集团,没有单独品牌名,尽管柯达正走向没落,但老牌跨国企业追求创新的文化还在,中国区医疗业务的市场份额也在不断上升.柯达希望追加对未来新兴市场发展的投入,在上海建立一个研发中心进行辅助性开发成为最关键的第一步.

尽管柯达并没有给予新研发中心更多资金、政策的承诺,但从零开始做一个全新的事业,对张继武而言充满吸引力.“每一分钱自己争取,按照自己的思路去规划它的成长过程,这是一个在大企业内部创业的机会,我觉得很难得.”张继武说.


2007年,走出柯达光环、锐珂医疗独立运营后,制定了一整套中国化运营战略,并将战略核心放在基层医疗市场.彼时,锐珂医疗全球技术中心的布局中,上海研发中心已经成长为第二大研发中心,并覆盖锐珂所有业务线,成为锐珂医疗在中国实现本土化战略最有价值的助推器.

信任从零起步

张继武手下没有人,接了一些简单的技术活之后,那股想干点成绩出来的按捺不住了.

在公司的一次全球会议上,CEO、CTO们在讨论将美国一个200人的研发中心关掉,并把中心所做的System 4开发项目外包给印度公司.尽管与印度公司的合作已经谈到尾声,当时的CEO还是随口对张继武说了句,“要不你试试?”

“我来吧!”

“你真的试?连人都没有,怎么做?”

“我现在就开始招!”

看起来更像是冒险和较劲,但张继武认为这是关键时刻非常重要的一个决定.争取到项目之后,按照项目规划应该外派12人,而一个月之内,张继武只招到6个人,派了4个人去美国,甚至有一个签完聘用合同第二天就拖着行李出国工作了.“原本200多人做的事情,我们12个人就接下来了.当我碰到亚太区售后怎么写作总经理,她说你们高产并且质量非常好.”张继武说,就像创业一样,第一个产品拿出来得到认可才有机会走得更远.

但其中的艰辛可以想象.按需招聘的12个人,各有所长,劳动力毫无富余.接下来的任务多半来自总部,每天大小会议特别多,每个人的神经都绷得紧.张继武去上海的头五年,也是中国研发中心最特殊的起步阶段,从没能在8点前下班.全公司休检测的圣诞节,赶早去单位却被秘书提醒不必上班的情况,发生过不少次.

12个人的初创团队一下打开品牌,张继武开始跟老板商量,“我们得干点事,招人以后得干活,这些年轻人还要发展.”

之后,数字平板放射成像系统挑战者DR3000的研发项目,成为另一个里程碑.在锐珂医疗,申请研发项目除了看技术创新,还必须由销售预估市场行情并承诺销量,根据两方面情况来判断产品未来能否达到收支平衡,以此确定项目进行与否.按照当时中国研发团队刚起步的状态,公司欧美市场的销售几乎都对他们设计生产的产品不太看好.“问了一圈只有中国区承诺卖32套,俄罗斯2套,欧洲和美国一套都不承诺,那时候他们认为根本不可能卖中国研发出来的产品.不过这个数字刚好够收回成本,CTO就敲定让我们去做.”张继武说.

2005年11月30日,张继武在芝加哥参加全球放射学年会,展示了DR3000这款产品,一些欧美客户表达了浓厚的兴趣.“11月31日拿到批号批准销售,一个月后中国区就卖了32套,第二年公司增加投资,开始做北美和欧洲市场,最好的时候每年全球销量280套左右.”张继武说,“从这里开始我们有了口碑,再后来还有一款产品的客户是美国军方,他们有额外要求,测试花了一年半时间在美国做一系列测试,比如空转6万次等.这两次经验让公司看到我们有能力研发并且能够做出高质量的产品.”

寻觅创新路径

熬过努力获取信任的时期,锐珂最年轻的研发中心开始变得“差不多什么都能做”.在这个角色转变的过程中,张继武和团队参与了很多竞争,也渐渐建立起自己的规则.

在起初的两个里程碑式的项目中,System 4证明了张继武团队的工作能力,DR3000则是第一个在中国做的完整产品,展示其技术水平.张继武在琢磨,接下来还应该有什么?他想到创新,他说:“之前一直在跟随,要我们做什么我们就做出什么来,往前就必须有自己的创新产品.”

创新并不容易.

牙科产品中有一类是口腔内窥镜,当时锐珂的产品多为贴牌产品,卖的并不好.在一次全国牙科大会上,张继武看到低价产品占领绝大多数展台,他觉得锐珂并不适合拼战,那么只有用创新技术做最好的高端产品.因此,之后有一个技术人员提出,利用其他行业技术手段融入内窥镜设计中时,张继武立刻表示支持.他向上汇报并与各个部门协调,希望能筹到经费做实验,在这个阶段,通常很容易得到领导支持却很难申请到经费.“没办法,我想了想还是认为要试一试,就申请到一个人员的费用做前期准备,看看是否有必须往下一步进行.”张继武说.

锐珂内部有一个员工技术委员会,鼓励员工有好想法,如果好主意通过审核,委员会可以报批项目经费支持.不到一年,内窥镜的项目进展顺利,张继武拿着第一期工作结果再去申请支持.这一回,公司批了更多钱可以支撑五个人做下一步的实验,他们拿着这笔钱做出了样机之后,才真正得以立项.

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一个全新的方案做出来之后,设计图纸发往锐珂各个研发中心,以及技术委员会进行评审,他们顺利迈过最后一道关卡.“牙科领域有一个专业的世界大会,我们的这款产品连续几年被评为世界上图像质量最好的口腔内窥镜.并且,最好的时候在欧洲卖到5000欧元左右的.”张继武把它当做一个新台阶,也证明了创新值得得到更多投入.

一方面,锐珂中国研发中心开始获得更多话语权,更重要的是,它应该创建一套高质量的创新开发流程及配套的职能架构.在张继武看来,研发中心的创新由两方面组成,远期创新负责3~5之后的前沿趋势发现,短时间内的产品创新及执行. 一个19人的基础研究部应运而生,他们的主要任务有两个:支持各个项目的研究工作,做与产品线、业务发展相关的基础研究.真正的研发中心缺不了这样的岗位,不受项目申报的限制,埋头做一些前沿性的科学发现,这解决了研发中心未来发展的前途.

张继武推崇矩阵式管理模式,就是要按照不同产品线划分不同的业务线,每一条具体业务线对应一个高级经理或总监,直接和美国总部形成对接关系,业务线下设项目组,大到上百人小到十几人,而横向五个职能经理以软件、硬件来划分.接到新项目之后,由职能经理分别分配相应业务线中的软、硬件工程师,迅速形成临时项目组.

回归本土化

时间转回到2005年的时候,在张继武的办公室里,讨论的是能不能做本土化产品,比如供偏远地区使用的低价实用型产品.这个提议,很快得到锐珂医疗大中华区总裁刘杰的支持.

一方面,在与相关部门进行沟通选定宁夏作为基层医疗的试点,另一方面,研发中心立即成立了50人的项目组,用了一年左右的时间研发出针对基层的软硬件产品.“我们产品基本运作原理很简单,村里、乡里、县里、省里都能通过我们的怎么写作器连起来,任何地方都能访问,说起来原理简单,其实做起来不容易,后面有很多技术革新.”张继武说.

一个农村老大爷诊断案例让项目组印象深刻.“老大爷是肺炎,当地村医给他当肺结核治,一直好不了,后来医院有我们的远程医疗系统又重新诊治,拍了一张片子送到宁夏省医,省医看了以后说这是一个肺炎,就给下了诊断报告,开了处方建议,治肺炎的药好像比治肺结核的药还便宜,给了一个建议,去了以后村医赶快照着方子下了药,很快就好了.”张继武说.

宁夏项目的深入筹备、实施、调整持续了6年时间,成为锐珂医疗真正进行本土化创新一次非常重要的经验.中国研发中心一位信息化总监持续跟踪宁夏项目3年多,产品上线前去接触医院了解他们的需求反馈给技术人员,设备安装之后,客户需要写作一些功能,包括界面重新设计、极简单操作模式等.“去到农村发现,他们想要的产品反而是非常简单的,常用功能一键操作,稳定性要高,因为在农村装错一个鼠标线影响使用他们就不知道该怎么解决了.”张继武说.

在这之前,中国研发中心团队都是接到总部任务直接开始研发,张继武开始希望让团队有一个意识是,科研人员也需要往前多想、多做一步.一个重要举动就是在很多项目中增加客户体验的职能分工,包括项目构架师,鼓励他们去往一线,更早一些介入到市场需求的调研中,了解客户的需求和体验.“做本土化创新需要我们做这样的调整,了解市场后再定研发方案,然后建立起合适中国市场的项目评判体系.”张继武认为,这样也有利于提高研发效率、鼓励本土人才创新.

张继武在中国研发中心的这几年,一直亲自挑选人才,400个研发人员的规模,占据锐珂全球17个研发中心总人数一半以上,并成为公司唯一一个跨业务领域、跨区域的研发中心.从争取常规项目到做高品质产品再到自主研发和本土化创新,锐珂医疗中国研发中心的引擎锻造路径已经得到验证.