重大风险管控须和内部控制有效融合

重大风险管控是对企业管理的各个环节和经营过程执行风险管理的基本流程,是对影响企业经营和发展的重大风险事项进行信息搜集、风险评估、风险预警、风险处理和监督改进的一系列过程和方法,它对企业的生死存亡有决定性的影响作用.汽车产业是我国的战略性支柱产业,一汽集团作为我国汽车产业的领头羊,建立重大风险管控体系对我国汽车产业的发展具有重要意义.

政府已越来越重视风险管控,将风险管控提高到企业管理的重要位置.2006年6月.国务院国资委发布了《企业全面风险管理指引》.一汽集团从2008年开始推行全面风险管理,经过多年的探索与实践,一汽集团全面风险管理工作达到一个新水平,尤其在重大风险管控方面全员参与、系统规划、制度保障、积极预警,充分体现了科学、严谨、务实的工作态度：

第一,全员参与：一汽集团不仅反复通过党政联席会、党委扩大会议、高级经理和管理人员以及业务骨干的风险管理培训班、集团各种宣传媒体,自上而下传播“风险无处不在”的意识和理念,而且还通过制度建设将风险管理意识融入到全体员工的日常工作中,使重大风险在员工意识和行为上得到了有机结合.这种“意识一行为”双渗透的风险管理模式充分调动了员工风险管理的积极性,增强了风险控制的责任感,可以有效避免单纯制度规定引起的员工不配合现象和抵触情绪,为重大风险管控提供了良好的群众基础.

第二,系统规划：一汽集团通过建设风险管理文化、调整组织结构、健全管理标准、完善流程绩效指标体系、应用风险管理信息系统、建立重大风险管控考核评价机制,全方位构建了重大风险管控体系,做到了系统规划,全局展开,有序推进.重大风险属于系统性风险,一汽集团这种系统规划的风险管控体系可以有效防范各方面的重大风险,并提供系统性的解决措施,而不是“头痛医头,脚痛医脚”的点状式管理,提高了风险管控的效率.

第三,制度保障：一汽集团为了规范员工重大风险管控行为,强化风险管控意识,制定和实施了《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》等一系列重要管理标准,并对照《企业内部控制应用指引》18项要素要求对管理标准进行了修订.这一系列文件的有效实施为重大风险管控提供了强大的制度保障,增强了可操作性.

第四,积极预警：一切风险管控的目的是风险预警,重大风险管控也不例外.一汽集团通过建立和完善流程绩效指标体系,解决了重大风险预警问题,并通过风险管理信息系统建设将“工作计划”系统和“驾驶舱”系统联网运行,无缝对接,实现了重大风险预警的可操作化和实践性.

一汽集团全员参与、系统规划、制度保障、积极预警的重大风险管控体系为集团构建了重大风险防护网,也为企业整体管控能力提升提供了动力和新的路径,提高了企业管理水平.但随着重大风险管控深度的提升和管控宽度的延伸,一汽集团现有的风险管控体系还必须做以下两方面的完善：

第一,加强重大风险管控与内部控制的有效融合.重大风险管控包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘用、有关的预算和行政管理以及报告程序等活动.而内部控制所负责的是风险管理过程中间及其以后的重要活动.重大风险管控是内部控制的自然延伸,内涵更宽,所以在工作中二者不能截然分开.重大风险管控应在更高层面上起导向作用,内部控制作为具体的操作手段,结合流程梳理、关键活动控制、重大风险报告、预警与应急机制,建立科学全面的重大风险管控体系.

第二,加强重大风险管控人才队伍建设.风险管理是管理学的前沿领域,对从业人员在知识结构、研究能力和工作经验方面的要求较高.我国开展风险管理工作也只有短短的几年时间,风险管理工作人员在专业知识和从业能力上还不能满足高水平风险管理工作的需要,重大风险管控的人才更是少之又少.一汽集团在重大风险管控系统的建设过程中要注重风险管控人才的培养,注重风险管控人才梯队建设.为此,一汽集团要建立重大风险管控人才培养体系,通过学习班、研讨班、专业培训班以及案例交流等形式,建立一支风险管理专业团队,真正掌握有效的风险管理技术和方法,尤其在重大风险业务领域要重点培育,以支撑集团重大风险管控体系发展.