“大医”冯唐

华润医疗CEO张海鹏 （冯唐） 表示：救人一命,胜造七级浮屠.何况是办医院,该是多少功德.

这是大医的口吻.

1月10日,在香港华润大厦,张海鹏灰色便装,声音略沙哑,接受《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）专访.见面寒暄未坐定,张海鹏转身抽出若干本签名版小说《不二》,赠予记者.张海鹏说,“这书国内写不到,难得.”

张海鹏组建华润医疗亦是难得.张海鹏原本就是医学博士,后来弃医从商,当上了麦肯锡全球合伙人,为华润集团做战略规划顺势加盟,后担任华润集团战略管理部总经理,期间因小说杂文诗歌,名声很大.在2011年10月20日组建华润医疗,任CEO.

因医因商因文,最后又归医,算是走了一个职业境遇的圆形.

是圆形,但还没圆满.华润医疗的主要工作就是投资医院、改制公立医院.在中国,这是医改的核心地带,难度之大不是一般想象.

2013年10月,国务院在《关于促进健康怎么写作业发展的若干意见》中表示：“凡是法律法规没有明令禁止的领域,都要向社会资本开放.”随后,以托管医院模式的凤凰医疗在香港成功上市,引发社会资本的眼球.像华润、中信等国有资本,平安、复星等民间资本,以及各类PE、基金、财团,或先行一步,或摩拳擦掌.

先走一步的张海鹏说：“投资医院这事,一定是机会.”

机会能力

华润医疗在2011年成立,目前已经控股和经营了5家医院,在建医院还有5家,投资额接近100亿元.控股是华润并购医院的底线.

张海鹏对《21CBR》记者说：“我还在战略部的时候,给华润（集团）做‘十二五规划’,觉得医疗和文化（影院、影片制作）是应该进入的.后经集团研究专注在医疗上面.医疗也是华润过去5年唯一新进入的行业.啤酒、电力、超市,华润在这些领域是快速跟随者.但这一次,不是.”

在张看来,医疗行业的机会主要是供需矛盾,“医疗机构太少,得病的人太多”.而且,医院有明确的客户端,也是资源端.张说,“这符合华润的微笑曲线.”

打个比方说,处方权是归医院的,处方药品占总药品的八成以上,相当于处方零售市场是被医院“拿下”的.相对于众多药厂而言,医院是“写方垄断”；相对于众多患者而言,医院是“卖方垄断”,属于双边寡头垄断.公立医院更是不得了,公费医疗和医疗保险定点医院都选择它.

华润集团还有一个优势是有华润置地这样的地产公司,能尽快将医院盖起来,这很重要.很多医院都存在工期贻误的问题.再说,华润医疗和华润置地还有协同效应,张海鹏说：“医院能帮助房地产,一家医院有时候可以提升所在地的片区价值.”

这种协作是有原则、有机制的.张海鹏说：“比如,市场化原则,双方乐意,市场定价,内部优先；再比如‘谁多受益、谁多求人’.像在二三线城市,华润医疗需要利用华润旗下的房地产、啤酒、电力等资源,跟当地政府进行比较全面的合作,华润医疗受益多,就多求求华润置地.如果在一线城市,华润置地拿地不容易,要医院做配套,那就多求求华润医疗.这些都是根据常识推导出来的.”

“华润的政府资源背景也非常管用,华润在很多省市的投资项目很多,跟各地的政府关系也很好.”张海鹏强调,政府背景尤其是一把手的重要作用,如果没有书记市长点头,医院股改几乎不可能.

华润医疗能够拿下西南最大的儿童医院——昆明儿童医院,同仇和在昆明任职期间愿意拿出公立医院改制试点有关.而且,昆明设立了一个“人才中心”机制,那些在公立医院改制中不适应的人,可以“退”到人才中心库里,进行二次分配,相当于提供了一个转型的“缓冲保护”,至少部分降低了原来的旧体制人对社会资本的排斥程度.

华润还有医药资源,张海鹏对《21CBR》记者说：“医院和药厂的关系密切,在药品怎么写作和购写上面,相当于有系统内部的提供商,华润医药对医疗来说,是有帮助的.”

一位专业人士告诉记者,“如何设计药价,是支持医院改革的一个重要方面.如果都在一个体系里面,至少比较好沟通,也不需要那么多医药代表.”

此前备受关注的“高州模式”的本质,其实就是通过集中采购二次议价,将药价的采购压低,补给了医生,造成政府投入不多、患者药价不变、医生收入上升的“示范局面”.中国的医疗都是“以药养医”,但如何分割药价、返还回补,则构成了各地各种模式的内在迥异.

“这不是说,华润医药的药就一定得卖给华润医疗的医院.”张海鹏解释,“因为药厂的药不可能都卖给自己的医院,医院也不可能都是吃自己药厂的药,做不到彼此的全覆盖.”

张海鹏认为,华润集团现在拥有1万亿资产、5000亿的营收,可以做一些中长期的投资组合,所以医疗的路子不会走“医美、人流”快钱路线.“现在集团已经投了100亿元,都是集团自有资金和一部分银行贷款,如果投500亿元,绝对是行业老大,也仅仅是整体盘子的5%.”

张海鹏补充说：“最重要的是,做医院也是社会责任,现在的医疗需要改进的地方实在是太多了,我们做得不一定多好,但一定要超越现存的.”

融资未定

北大纵横管理咨询合伙人王宏志对记者说,华润集团的名声一直是重资产回报的,但华润医疗的回报,一是周期比较长,二是回报率很难判断,“比如长庚医院,就是台湾的财团法人基本上放弃了一个明显的回报率设定,将4-5家上市公司的股权塞给医院,相当于对医院实施一个长期的补贴,不要求医院单独算回报.”

不过,如果没有回报率,那么就无法用经济规律来驱动社会资本进入,来放大医疗供给.

张海鹏说：“现在一种说法是医疗不该赚钱,还有种说法是认为医疗一定会赚快钱和脏钱.我相信,一定是有中间路线,中长期能赚到钱.” 如何设定回报的周期和方式,也是张海鹏经常思考的问题.张海鹏说：“按照‘十二五’规划,华润医疗要有30家医院和2万张病床,现在已经投了100亿元,接下去的200亿元,300亿元怎么投、谁投、用什么样的融资方式,还没有最后确定.”

因为投资医疗盘子大而且太新鲜,华润医疗在创业初期没有经典意义上的详细战略规划,在麦肯锡做过9年战略规划的张海鹏说：“前3年做的是商业计划,考核是根据各项任务的完成情况来定.主要是接触医院并购对象,在形势逐渐清晰,华润医疗也度过了襁褓期之后,我们开始做详尽的战略规划.”

根据华润的6S管理,有了战略规划,才有战略跟踪和战略激励.“没有激励的话,团队稳定性就是一个问题.”张海鹏毫不讳言,“挖角比我预想的要提前一年.”他苦笑说,“已经走了几个,有去基金、PE的,还有去保险公司的.”

张海鹏告诉记者,2万张病床的规划,现在已经完成了1万张,“并购5000,在建5000.那剩下的1万张任务,新建会比较少,想在核心城市收购一些医院,或者像凤凰医疗那样,做托管业务,轻资产运营也行.”他大致估算了一下比例,新建的床位不会超过2万张病床规划的三分之一.但新建的医院基本上都会设立在北上广深,因为“在一线城市的并购实在太困难.”

华润有一个大型的在建医院项目跟某国主权财富基金谈融资,有一家保险企业做“后备对象”.“主要是华润集团觉得这个项目盘子大、纯新建、需要降低一下财务风险.我就出去找找,发现医疗还是被看好的,主权基金和险资,都属于长期资本,比较适配.”

“目前华润医疗在积极考虑具体项目的对外融资,同时也考虑整体上市计划.现在医疗是集团全资下属一级企业,资金都是战略性资本投资,100%集团出,财务结构不独立,需要集团100%支持.”张海鹏坦言,“从流来看,目前没什么问题,医院创造的能力能支撑业务日常运,但估计明年后年会有点问题,因为大额投资和相应的折旧,会导致流比较难过.”

外行领导内行

对于华润医疗来说,它必须通过输出华润有效的管理模式,来增强被收购医院的创造能力.

张海鹏将这套方法称为“四化加一化”：企业化、流程化、IT化、酒店化以及科研化.这是华润长期摸索出来的通用管理模式,即使不完全懂医院,也有适用价值：可以提高效率,降低成本,减少跑冒滴漏.张海鹏说：“这是发扬华润一贯的外行领导内行的精神.”

在机制上,华润医疗推行的是“总经理领导下的院长负责制”.总经理就是CEO,院长变成技术领导.每接管一个医院,华润医疗会派出6-8人的工作小组.

“我们要求首诊要超过15分钟.很简单,要保证怎么写作质量.”张海鹏说,“推行预约制,节省医院时间；优化手术室,节省空间,就像管理酒店房间或者飞机舱位一样,集中采购二次议价,药厂也不会雇那么多医药代表小弟了,方方面面省下来的都是钱.”

当然,最关键的部分是人的问题,所谓“攻心”.

第一是收入和风险的微妙权衡.张海鹏有一个判断,任何一个改革如果导致收入低于之前的80%,则不会成功.“将医生桌子底下的钱翻上来,最终可以少一点,但毕竟变成阳光下的收入,因为风险下降了.”以昆明儿童医院为例,去年业务上升40%,员工工资上升30%.“我不知道实际收入是不是一定上升了,但只知道收紧的,大部分都返给员工.”

第二是老人老办法新人新办法,“每一个医院都是一种类型,事业编制怎么处理?卫生执照怎么处理?事业法人变更怎么做?工商注册怎么做?原来国家只有58号文、40号文,高高在上,具体怎么操作,要有办法.（收购来的）武钢医院是一种类型,徐州矿山医院又是一种类型.不同问题不同处理.”

第三是“攻心为上、建立激励”.张海鹏说,要给大主任院长们提供长期远景,比如日后更多医院会并入,会输出人员到周边.总之,将自己的事业跟集团的发展捆绑在一起.另外,“好的激励建立起来,多占的床位和人员也不要了,因为怕人多了一起分钱.”

张海鹏总结,“人跟事业没仇,人跟钱也没仇.”

张海鹏有篇出名的文章叫《这事了不起,但跟钱没关系!》但华润医疗这样的社会资本面对着漫长的投资期、盈利模式的不确定、非营利性医院还不准分红、医生对社会资本进入医疗的心理障碍、地方政府的出售反悔和出售回购、法人治理结构推行的困难、药品采购制度上的反复无常等

张海鹏和华润医疗“干的这事的确很了不起,但跟钱关系大了去了”.