超高层建筑施工总承包管理

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1009-914X（2014）31-0091-01

北京财富中心工程,位于北京市朝阳区CBD核心区,东邻东三环路,与电视台新址隔路相望,由五栋高度分别为100米、128米、156米、198米、268米的超高层建筑组成,总建筑面积72万平方米.由北京香江兴利房地产开发有限公司投资建设,中国新兴建设开发总公司施工总承包.

一、工程的重点、难点分析

该工程属超高建筑,体量大,结构复杂,场地窄小.北京财富中心工程位于CBD核心区,一期工程,由办公楼、公寓楼及附属设施组成,建筑面积24.7万平方米,办公楼主体结构类型为型钢混凝土框架+核心筒,建筑高度165.9米；公寓楼主体结构类型为框支剪力墙,建筑高度128.7米.二期工程由酒店和公寓楼组成,建筑面积30万平方米,酒店主体结构类型为框支剪力墙,建筑高度104.6米；公寓楼主体结构为型钢混凝土框架+核心筒,建筑高度198.6米.三期工程为写字楼,主体结构类型为钢板剪力墙,建筑高度268米.

工程质量、安全管理要求高.项目管理目标为：确保结构“长城杯”、北京市“安全文明样板工地”,争创国家优质工程“鲁班奖”.

此外,工程专业分包、配套施工单位多,在施工时间和空间上相互重叠,互相影响,需要总承包单位进行统筹和协调.

二、配备专业的项目团队,健全工程指挥体系

组建优秀的项目团队,是项目走向成功的开始.北京财富中心项目在组建之初,根据工程的重要性和影响力,经过认真分析项目需求和现有管理人员队伍现状,并与建设方沟通,决定采取以现有人员为主,分阶段调配人力资源,辅之以从社会上适量招聘重要岗位人员的方式,组成项目管理团队.

为健全项目管理体系,总公司成立了工程指挥部,由总公司总经理任总指挥、常务副总经理任副总指挥.经多方筛选,确定由经历指挥多项大型工程实践的全国优秀项目经理张连保任常务指挥兼项目经理.从管理体系上,将项目部扩编为总承包部（二级公司架构）,实行扁平化管理,由从属二级公司管理改为隶属总公司直接管理,减少管理层次,提高管理效能.通过这些措施,为该工程的顺利实施奠定了坚实的基础.

三、科学进行施工进度管理,确保工程按计划推进

工期是施工合同的重要内容,施工进度计划是确保工程按期完工的重要手段,批准的施工进度计划是组织施工、检查监督各单位和部门完成任务情况的重要依据,必须落实.财富中心工程施工量大,施工组织复杂.为此,项目部专门制定了《关于编报施工进度计划和施工资源计划的规定》,分年度、季度、月、周、日施工进度计划,分别采用横道图、网络计划或表格等形式,有具体的质量要求,有明确的报送、审批和发送时间要求,对不能按规定及时报送施工进度计划的行为,制定了严格的处罚措施和补救办法.在整个工程施工过程中,做到了严格按施工进度计划施工,确保了工程按时完工.

四、严格技术质量管理,创建过程精品工程

为确保工程质量,我们按照总公司“过程精品,时代名牌”的质量理念,不断对员工进行教育,通过开展质量宣传月等活动,进行质量评比.为使质量管理有章可循,编写出《工程质量工艺手册》,既作为培训教材,又作为准则规范管理人员和操作人员的行为.建立了质量管理的奖罚制度,用制度来管人管事.开展施工质量竞赛活动,奖优罚劣.在月度考评时,重奖重罚,对出现质量通病的责任者进行处罚,奖励施工质量好的部门和个人.一期、二期共完成分项工程238项,分项验收合格率100%,优良率93.1%,工程质量全部满足设计要求和施工规范规定.北京财富中心一期工程被评为北京市结构长城杯金奖、竣工长城杯金奖、北京市“建筑行业质量标准化典型样板工地”、工程项目管理优秀成果二等奖、中国建筑工程鲁班奖.二期工程被评为北京市结构长城杯金奖、竣工长城杯金奖.财富中心一期、二期工程,成功应用了建设部推广应用的十项新技术中的9项共22个分项.自主开发设计的高效节水自动洗车台,能自动对出入现场的车辆进行全面快速冲洗,解决了车辆污染道路的问题,北京市建委在全市工地推广应用.型钢混凝土圆柱组合模板、JFYM50型液压爬模架等新技术在施工中的应用,提高了工程质量,加快了施工进度,在2003年“非典”期间,创造了核心筒结构施工每月7.5层,钢结构安装每月9层,外框柱混凝土施工每月10层的高速度,将“非典”对施工工期的影响夺了回来.一期工程结构提前两个月封顶,甲方对此十分满意.2004年,北京财富中心一期工程被评为北京市“一优两示范”工程.

五、强化安全文明施工,坚守安全施工底线

“安康高于一切,责任重于泰山”,这是中国新兴建设开发总公司的安全理念.财富中心工程规模大,参施人员杂,不安全因素多.我们把安全放在与进度、质量同等重要的位置,常抓不懈.加强对安全工作的组织领导,建立健全安全管理责任体系.项目部配备专职安全副经理,每个安全专项都配备了专职安全员,劳务队伍也配备了专职安全员,使安全生产工作时时处处有人抓.先后制订了《北京财富中心工程安全管理办法》、《财富中心工程安全文明生产奖惩规定》等规章制度,强化现场安全工作,防止了各类重大安全事故的发生.我们加强了对施工队伍的安全施工管理,严格危险作业报批制度,确保安全施工.我们还积极开展创安全文明工程活动,实现了预定的安全工程创建目标.一期工程被评为“北京市安全文明样板工地”,二期工程被评为“全国安全文明工地”.

六、加强劳务管理,确保工程需要

基础和结构施工阶段,施工队伍数量较少.根据总公司有关建设工程劳务、专业分包招标投标管理办法的规定,采用公开、邀请招标的方式,选择4家以上经总公司评审合格的分承包商参加投标,中标方多是与总公司有长期合作关系且有较强实力的单位.

工程进入装修阶段后,分包施工队伍逐渐增多,最多时达到75个,专业交叉,工期交叉,分包队伍之间相互配合、协同施工,成为一个重大难题.通过考察,结合工程实际情况,创造性地成立了分包队伍管理办公室,代表总包对所有参施单位履行“监督、管理、协调、怎么写作”的职能.按合同进行管理,是总包对分包单位管理的基本原则.分包单位进场后,总包首先要与分包单位签订分包协议,明确工程质量、工期、安全文明施工等方面的权利义务.总包与分包单位,是平等的合同主体,必须依合同约定进行管理.逐步制定一系列管理规定,以制度管人管事.面对新的任务,在没有经验可借鉴的情况下,分包队伍管理办公室人员依据国家的法律法规,结合实际情况,逐步制定了20多项管理规定,如《对参施单位实行统一管理的规定》、《工程质量监督管理规定》、《土建装修工程质量监督控制要点》、《电气安装工程质量监督控制要点》、《成品半成品保护管理办法》等.这些规定,保证了工程施工有法可依、有章可循,分包队伍管理办公室狠抓落实,对规范管理、解决施工中的各种纠纷,起到了重要作用.充分履行职能.分包队伍管理办公室在监督、管理的基础上,充分履行协调、怎么写作职能.他们每周组织一次协调会,听取各方意见,及时收集汇总参施单位在施工中存在的困难和问题,反馈给有关单位,从速解决；不定期召开各种类型的专题会,解决施工中的技术、进度、质量、配合等问题.同时深入施工一线,调查研究,发现和解决问题.一期、二期工程,共发现和协调问题近千个,包括设计、甲方、分包单位存在的问题,竣工、移交、整改、保修、冬施采暖等方面的问题,件件有落实,个个都解决.

总承包管理能力的高低直接决定一个工程项目施工的成败.北京财富中心工程运用科学方法与手段组织施工,取得了较好的社会和经济效益,也为国内超高层建筑施工总承包管理积累了经验.