CFO如何切入到企业风险管理中去

【摘 要】在全球经济动荡及在国际国内环境持续不断变化的情况下,企业风险管理越来越受到关注.文章从企业面临的风险管理需求分析讨论入手,从公司治理、战略规划、财务管理、信息管理等四个方面论述CFO如何切入到企业风险管理中去,企业在风险管理实务中可予参考.

【关 键 词】CFO风险管理切入

在我国,风险管理理论的发展及应用相对滞后,有相当一部分企业普遍存在风险管理意识不强,研究风险策略、风险管理较为被动,缺少风险管理专业人才,以及风险管理技术、资金不足等问题.2006年6月6日,国务院国资委发布了《企业全面风险管理指引》,标志着我国有了自己的全面风险管理指导性文件,我国企业正向管理的更高阶段――全面风险管理在迈进（张岩,2009）.

财政部、证监会于2012年8月14日发布《企业内部控制基本规范》（财会〔2008〕7号）和《企业内部控制配套指引》（财会〔2010〕11号）,要求自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司开始实施,中小板和创业板上市公司将择机施行,同时鼓励非上市大中型企业提前执行.企业内部控制规范体系被称为中国的“萨班斯法案”,目的在于加强和规范企业内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展.这标志着中国企业内部控制规范体系基本建成,也标志着中国企业风险管理开始规范化、体系化,为中国企业提升公司内控和风险管理水平提供了更加清晰的指导.

一、CFO参与风险管理的重要性及其职能

财务涉及到企业管理的核心,也是投资者和股东能够最直接、最准确地获取企业内部经营信息,作出科学的判断和投资决策的最重要依据,因此,CFO风险防范和控制能力值得关注,而且美国的安然事件、世通舞弊案、中国的蓝田、银广厦事件等都给了我们很好的警示,CFO必须提升风险防范和控制能力.

一般来讲,企业全面风险管理的领导者可能是财务总监、专设的风险总监、风险管理委员会、内部审计经理、控制长（Controller）或财务长（Treasurer）,他们是企业的关键领导人物.

在大环境持续不断变化的情况下,是谁在承担越来越重要的责任,帮助CEO和董事会作出事关企业存亡的重大决策?答案就是CFO.全球经济大衰退已提升了CFO在企业中的作用,这场经济动荡以及持续的不稳定性,已让CFO成为瞩目的焦点.CEO和董事会都在向其寻求答案.根据IBM面向全球1900多位CFO和高级财务领导人所进行的一项调研――全新的价值整合者――全球CFO调研洞察,也证实了这一转变.

早在IBM于2008年完成的调研报告,即《通过整合财务组织平衡风险和绩效――2008年全球首席财务官研究》中,CFO就已认识到风险管理存在严重缺陷.在收入超过50亿美元的企业中,三分之二以上的企业在前三年都经历了重大风险事件.其中有42%的企业承认,他们并未做好准备.经济全球化在为企业带来重大商机的同时,也大大增加了企业的风险.该项研究结果表明,在过去的3年时间中,企业遭遇了一系列风险,其中包括战略（32%）、地缘政治（17%）、环境/健康（17%）、财务（13%）、运营（13%）以及法律遵守（8%）等方面的风险.该项研究结果同时统计了大家对企业风险管理负责人的态度.首席财务官越来越成为自己企业风险管理的“主人”和首席执行官一起共享越来越多的主人身份.该项研究结果发现,希望首席财务官负责风险管理的占61%,希望首席执行官负责风险管理的占50%,希望首席技术官（CTO）负责风险管理的占27%,希望首席风险官（CRO）负责风险管理的占19%,而在专设有风险总监的企业,47%的被的风险总监向财务总监报告工作,其次是CEO（26%）,审计委员会（3%）.

从以上分析中可以看出,CFO在企业风险管理中承担着非常重要的责任――处于核心地位.CFO作为企业的全面风险管理领导者要在以下几方面发挥其应有的职责：（1）作为企业高级管理人员,参与或负责企业风险管理,向CEO和董事会负责；（2）设计并实施企业风险管理架构、制度；（3）支配足够的资源并指导作业流程,始终关注企业风险管理；（4）深入了解企业各职能部门和各管理层级的经营活动；（5）被赋予直接监督职权.

二、CFO如何切入到企业风险管理中去

COSO框架和国家国资委《企业全面风险管理指引》给CFO全面切入企业风险管理提供了理论依据和技术手段.据此,作者提出以下CFO参与企业风险管理的框架：

这个模型未必成熟全面,意在试图建立一个模型框架,来系统地考虑和控制企业风险管理.第一层次描述风险管理流程的五个基本步骤,第二层次则是实施企业风险管理中CFO的四个主要切入点.

根据以上模型,CFO应该从四个层面不同程度切入到企业风险管理中去.

(一)完善公司治理,确定CFO定位,充分发挥CFO作用

现代企业风险管理组织体系由董事会、审计委员会、经营管理层、风险管理部门、法律事务部门、监察审计部门及各部门相应的风险管理岗位组成,公司董事会承担风险管理的最终责任.

CFO属于董事会和管理层在风险管理中的重要职位,他们熟悉企业的经营风险,了解用各种财务指标和非财务指标衡量下的企业经营业绩.在以价值管理贯穿整个企业的同时,CFO已成为企业内触角最广的人,成为信息时代企业资源和价值的管理者,CFO的参与对风险管理来说显得更为必要.因此,合理定位CFO职责,是完善法人治理结构的重要一环,也是实施企业风险管理的起点.

董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位,决定了CFO应参与战略与运营决策,在风险控制中发挥独立作用,通过一系列法人治理结构安排,CFO或者进入董事会,或者进入风险控制委员会、投资决策委员会等机构,从而发挥在企业风险控制中的独立专业作用,这对完善企业法人治理结构,建立风险监控机制非常重要.（二）参与企业发展战略,制定规划策略,成为企业战略伙伴

财务控制的主要目标是促进企业战略目标的实现,所以CFO的财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程.

合格CFO的第一角色就是CEO的战略伙伴.CFO是企业战略的参与者,参与公司战略的设计和执行,整合配置资源,为公司战略提供财务支持,促使公司发展战略,从事公司价值链管理并致力于企业价值最大化.因此CFO不仅仅是公司财务安全的维护者,更是为公司增值的人,应投入相当大的精力参与到设计公司发展战略,并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致,用行动为公司创造价值.他不仅仅是财务总监,更是董事会成员、股东,以及审计师、监管部门的合作伙伴,是公司发展的智囊（北方夫子bbs,2009）.因此CFO关注公司战略风险成为必需.

(三)确定风险管理的策略及相关制度和解决方案

CFO在此层面应充分发挥相关作用,参与企业经营管理.避免“重结果、轻流程”,因为风险管理的过程比结果更重要,未发生风险损失未必反映企业建立了卓越的风险管理机制,只有流程与流程再造才会暴露出那些隐藏风险、互相依赖的关系以及从未考虑过的诸业务单位之间的风险.风险管理的最终目的是在企业每个业务部门、每个层次建立“风险观念”、“风险识别策略”、“风险规避与化解机制”和“信息沟通系统”等.在整个企业范围内建立起来的、行之有效的风险管理架构能确保风险得到恰当的管理,业务流程和价值链风险降至最低,人力资源和资产的现实和未来价值发挥至最大化,企业价值更高,股东价值相应得到提高,这才是CFO应该最关注的事情.

1.制定风险管理策略.企业根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定企业的风险偏好或风险承受度,以及风险管理有效性的标准,然后选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险分散、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具,并确定风险管理所需人力和财力资源配置的原则（范晓东,2007；沈永伟,2010）.

2.建立并完善制度体系,实施风险管理方案.CFO应当根据风险管理策略,把风险按优先程度排序处理,针对每一类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案.方案一般应包括风险解决的具体目标,所需组织领导的支持,所涉及的管理流程,所需的条件、手段等资源,风险事件发生前、中、后所需采取的具体应对措施等（范晓东,2007；林斌,2007）.

3.企业应当按照各有关部门和业务单位的职责分工,认真组织实施风险管理解决方案,确保各项措施落实到位（范晓东,2007）.组织职能设置是指以风险管理线条搭建的,包括风险管理职能部门和其他相关部门的组织架构以及职责要求的方案,CFO应在该体系架构中处于核心地位.风险管理组织职能是风险管理解决方案必不可少的一部分,无论风险管理解决方案如何制定,最终都要落实管理职责,否则风险管理只是空谈（汪洋,2010）.

(四)加强监督与持续改进

企业应当以重大风险、重大事件和重大决策、重要业务流程为重点,对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督,采用压力测试、返回测试、穿行测试、亏损事件管理及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验,根据变化的情况和存在的缺陷及时对全面风险管理的工作进行持续的改进（范晓东,2007；沈永伟,2010）,CFO在此过程中应充分参与并发挥重要作用.

对风险管理本身而言,建议采用管理改进循环的方法不断发现问题、解决问题以实现持续改善,用PDCA这个方法来不断完善全面风险管理模式.PDCA方法是ISO质量管理中的循环改进、逐步提高的管理理念,对企业管理同样适用,简单来说,就是通过计划（Plan）―实施（Do）―检查（Check）―规范（Act）这四个步骤来界定问题,找出原因及分析,制定方法及实行,从而检查及把方法制度化并不断调整优化,从而实现管理的改善.通过实施企业风险管理循环（计划―实施―反馈―纠偏、完善―规范化）,重复不断、持续提高,使企业建立一种自我优化、自我完善、自我提高的机制.

三、风险管理赋予的新任务使CFO面临巨大挑战

在经济转型及国际化以及国内国际环境巨大变化的背景之下,风险管理赋予的新任务使CFO面临巨大挑战.《首席财务官》杂志社在针对中国1710位CFO所作的一项调查显示,只有52%的受访者表示会参与制订与公司战略相关的财务战略,高达40%的中国CFO把协调公司战略和财务战略之间的关系列为自己的最大挑战,其工作重心主要还是聚焦在传统财务管理上（《首席财务官》：中国CFO生存状况调查,2005年10月刊）.无独有偶,普华永道在对亚太区400名CFO调查之后指出,中国企业CFO在企业中尚未体现出真正的作用,大多数CFO的职能仍停留在传统的记账阶段,但面对企业的未来发展,中国的首席财务官必须成为企业中各业务部门的合作伙伴,为企业提供主动并具有前瞻性的业务分析和风险管理支持.

严峻挑战面前,要加强企业风险管理进而实现企业价值最大化,除了外部条件之外,还需要CFO增强自身能力,以便能够将风险管理整合到战略计划的制定和日常运营中去：（1）要具备实施变革的组织领导能力,具备领导与团队建设能力；（2）要善于沟通协调,提高影响力；（3）保持敏感性与好奇心,能够在业务发展和风险平衡上作出正确判断；（4）具备说“不”的勇气；（5）良好的职业能力和操守.

四、结语

实现企业风险管理绝非易事,首先应树立风险观念,然后使之成为每个人工作的思维和行为方式,绝不能让企业风险管理只成为挂在嘴边的时髦词语,而要成为在复杂环境下管理企业的有效办法,企业风险管理一旦启动将持续进行下去,只有成为日常业务的一部分,其真正价值才会体现出来.CFO在此中应发挥重要作用,从不同层面不同程度地切入到企业风险管理中去.（作者为副总经理、财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）