博世不再是外来者!

博世在中国汽车零部件领域是个令所有人眼红的对手.2011年,博世集团在华合并销售额达到423亿元人民币,同比增长13%,其中汽车技术创造了249亿元人民币的销售额,同比增长7%.事实上,在中国市场,博世集团已经连续多年取得稳定的增长,其在中国市场的发展势头极其强劲.

作为一家拥有百年历史的德国企业,面对日新月异的中国市场,博世是如何牢牢把握成功机会的?他们的秘诀在哪里?针对中国市场他们又做了什么?

对于正处在产业转型进程中的中国企业来说,通过分享他们在中国的故事,让我们一起思考,在面对重要抉择的关头,如何才能把握机遇,实现成功.

溥仪时代闯上海滩

博世在中国的历史可追溯至上世纪初期的1909年.这一年,清朝末代皇帝登基,中国设计的第一条铁路开始通车,封闭的中国渐渐开始走向开放,中国社会亦开始了艰难的转型历程.也是从这一年,博世开始了在中国的历程――在创始人罗伯特博世创办第一家工厂之后仅23年,博世把目光投向了当时尚显遥远的远东地区,来自德国的贸易写作技巧公司WalterScharff&Co.在上海销售博世的磁电点火系统.尽管上世纪初期的中国还处于内忧外患的艰难时刻,其社会、经济秩序也是一片混沌状态,但博世一直保持着对于中国市场巨大潜力的坚定信心.1926年,博世在上海成立了第一家维修怎么写作站,开始为中国消费者提供优质的产品和高水准的技术怎么写作；1937年,为了保证高质量的怎么写作,博世开始从德国向中国直接派出工程师为中国市场怎么写作.到新中国成立的1949年,博世设立了由总部直接管理的代表处,这是博世在中国对销售写作技巧进行监管的开始.1975年,尽管对于很多中国人而言,那是个特殊的年代,但博世却没有停止其在中国发展的步伐,专门设立了“远东特别委员会”,开始派专人负责来中国的业务.20世纪80年代末,在很多外国公司陆续准备撤离北京的时候,博世的选择依然是继续坚守中国市场.这种面对时势变化依然对潜在市场趋势的准确把握正是一百多年来博世能够一直岿然不倒的重要原因.博世董事、亚太区负责人瑞世轲(UweRaschke)表示,“对于企业来讲,如果不能够对变化做好准备,那就没有办法成功.”

现在,中国不但是博世在亚太地区业务的基石,在过去20年以来,尤其是进入2000年之后,中国市场已经成为其发展的主要驱动力.

2004年,博世所有在华企业的销售额（包括出口）增长到14亿欧元,比上年同期增长了25%；2009年,受金融危机影响,博世集团全球销售额为380亿欧元,同比下跌16%.但博世集团在中国市场销售额达到约26亿欧元（人民币240亿元）,较上一年增长15%；2010年,博世亚太区的销售总额首次突破100亿欧元大关,占全球业绩的23%,其中中国的发展尤为瞩目,总额销售超过370亿人民币,同比增长36%,中国成为继德国和美国之后,博世全球第三大市场.2011年,博世集团在亚太地区的销售额增长是14%,在华合并销售额达到423亿元人民币,同比增长13%.目前,博世亚太地区占博世全球销售额的1/6,依照博世的未来计划,到2015年,这个数字将达到1/4.博世集团前董事会主席弗朗茨菲润巴赫（FranzFehrenbach）说：“没有中国的增长,我们无法实现这个目标.”

博世集团董事、亚太区负责人瑞世轲表示,“博世在华业务的稳健增长得益于我们持续的投资和不断深化的本土化战略.稳健的业务增长势头将使中国继续成为博世集团未来发展的重要驱动力之一.”而随着中国在道路安全、节约能耗、环境保护和人才培养等各个领域展现出强劲的发展势头,博世也在这些领域取得了巨大的成果,博世在中国的业务已越来越成为中国经济的重要组成部分.

如果说,选择中国,选择中国市场是博世成功故事的第一步,那么其随后针对中国市场所制订的策略和方法,也许更值得人们思考.对于博世的成功,有人甚至认为,很大程度上在于其对局势以及行业的准确判断以及迅速做出正确的决策,并制订出有策略地实现目标的方法.

更深入地融合

今年8月,博世宣布了数个汽车技术事业部在华管理层的调整,其中多名中国高管将担任新的领导职位,负责和推进相关业务在本地的发展.对于这个消息,熟悉博世经营策略的人不会感到意外.

早在2009年,博世集团董事会主席弗朗茨菲润巴赫就明确地表示,“我们不能只是把创新能力从一个地区转移到另一个地区,我们需要开发本地的研发实力.”博世希望的研发是全球开花,他表示,博世在中国的要求是贴近客户,不仅是销售,博世的开发和生产也要贴近客户,“技术专长与本地实力相结合是我们成功的关键.”

博世全球29万名员工,有接近6万名员工是在亚太地区工作,博世全球3万名研发人员中,有1/4是在亚太地区.博世的三大业务已经在中国建立了13个技术中心,有超过2700名研发人员致力于开发针对本土市场需求的产品和技术.截至2011年底,博世在中国的员工总数达到3万多.根据博世的计划,到2015年,博世中国员工总数将增至5万,其中管理职位将几乎翻番,增至1500个.本土员工担任高级管理职位的比例计划由目前的60%提高至80%,担任部门经理职位的本土化比例将在2015年提高至90%.

当更多的中国经理人出现在博世的内部高层会议中,这些来自中国本土的高级经理人所带去的并不只是对品牌的全新解读以及对本土市场的深入理解,实际上,博世所获得的将是未来面向中国更多的发展机会.

事实上,在竞争激烈的中国汽车零部件市场,博世同样面临着巨大的市场压力,与其他竞争者不同的是,博世并不是简简单单地卖产品,而是进入各大整车厂商的产品规划、研发、制造和售后怎么写作等各个环节,几乎是整个价值链的全部环节.

如今,博世在中国几乎与所有自主品牌都建立起多种形式的研发合作项目：2009年,博世与北汽集团就无级变速器CVT项目展开了技术合作；目前,该项目已经取得了阶段性进展.具备自主知识产权的北汽CVT在样车C60上运转顺利,为CVT于2013年实现国产奠定了良好的基础.2011年,博世又与长城汽车签署了全面的战略合作协议,在以往产品配套的基础上,寻求更加广泛的技术合作与研发创新.博世（中国）投资有限公司总裁陈玉东博士表示,“快速变化的中国汽车市场对包括博世在内的零部件产业带来了一系列挑战；只有树立起以创新为核心的企业竞争力,才能在变局中抓住市场机会,实现持续稳健的发展.”

“每年冬天在冰雪纷飞的东北,可以看到博世和整车厂的技术人员在一起开发产品；在炎炎的夏天,在敦煌沙漠,空气稀薄的唐古拉山高原,还有在无锡的实验室里面,时时刻刻都存在着双方技术人员辛勤工作的背影.这种关系不是一个简单的写卖关系,是一种相互的渗透,已经谁也离不开谁了.”――这是来自博世的客户,北汽福田的工程师,对于博世工作的评价.

与此同时,通过不断深入的本土化,博世实现了成本和性能的双重优势.目前,博世在中国的主要产品基本都实现了本地化采购,并通过强化核心供应商体系建设,将更多的本土供应商纳入到博世全球采购网络中.通过在中国8个汽车技术中心的超过2700名技术人员,博世不但强化了其本土化技术创新的水平,在迅速响应客户研发需求的同时,也有效地提高了产品的经济性.现在,博世在中国的汽车技术生产基地已经达到12家,同时,博世还在不断加快本地化生产的步伐：汽油直喷系统于2012年开始在联合汽车电子公司实现本土化生产,起动/停止系统已经实现90%的部件在中国本土化生产,第9代ESP2011也已经实现国内量产.

不仅仅是利润

在博世的生产体系中,一直采用的“博世生产系统（BPS）”用于调整和优化价值创造流程,可以避免生产及一切与之相关的业务流程中的浪费,最终在全球范围内保证产品质量的统一.通过以博世生产系统（BPS）为代表的先进沟通体系,博世与上下游产业链紧密合作,从而实现生产效率优化,提供更具竞争力的产品.博世生产系统通过统一的价值流语言与客户和供应商建立了良好的沟通,对产业链上下游物流和信息流的传递过程进行优化,从而更加快速准确的响应商业伙伴的反馈,实现与客户及供应商的高效合作.现在博世已经先后与潍柴、玉柴启动了BPS的推进项目,并取得了理想的效果.

而对于蓝领工人的投资和培训是博世保证质量又一重要因素.在几十年前,博世就引入了一种所谓的“双元制教育”的战略.对于蓝领工人,博世会花约三年时间,从理论和实践两方面培养他们.博世希望通过工人工艺水平的不断提高,而保证每一个产品的质量.博世也积极在中国引入这种培训体系,南京技师学院的“博世班”已经在日前开始招生.

“博世班”是博世汽车部件（南京）有限公司、南京技师学院和德国工商会合作共同启动的“学徒制职业教育”项目的组成部分.该项目基于德国“双元制”职业教育模式和大纲内容,旨在针对企业的需求培养机械、电子领域的优秀“蓝领”人才.“博世班”的证书被超过5000家在华德资企业认可,博世同时也会为毕业生提供就业机会.

在商言商,企业对于利润的永恒追逐,本无可厚非,但博世这家企业从创立之日起,就在致力于树立一个提供高质可靠产品的企业声誉.博世创始人罗伯特博世的名言“质量是我们最宝贵的财富,是我们经营战略中永恒不变的宗旨.”――被博世成功地运用到实践中,树立了博世卓越品质的品牌形象.