建筑工程施工管理存在问题相关措施

摘 要：我国加入世贸组织后,国内外工程建设项目市场融合程度在不断提高,市场一体化越来越成为现实,我国的工程公司面对的市场更广阔,面对的对手更广泛,行业竞争也更加激烈.虽然工程总承包和工程项目管理承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式,也是目前我国工程建设市场广泛彩用的模式,但随着国内工程项目规模的扩大,特别是大量彩用国外工艺和技术的大型炼油化工一体化项目、工业品生产装置等工业建设项目总承包或工程项目管理承包.从国内的工程公司单独进行设计、施工、彩购一体化总承包向多家工程公司、施工企业、融资机构联合进行大型一体化项目总承包发展,尤其是多个工程公司组成联合体的模式已经逐渐被应用于大型石油、化工工程、超高层工程项目,机电产品生产装置等工业或大型基础设施项目的建设.本文就根据联合体模式工程的其中一项施工管理展开探讨.

关 键 词：建筑工程；联合体；施工管理

前言

相对于传统的工程项目总承包模式,联合体总承包管理层面更多,组织机构更复杂,不可预见因素也更多,这也给国内工程公司的管理水平和管理理带来了新的挑战.如何根据公司自身情况、合作对象的优势和项目的具体特点组成联合体,是工程公司进行项目管理创新,尤其是有效进行项目财务风险分析和控制管理的关键.

1建筑施工管理创新的重要意义

随着现今建筑施工难度的逐渐提高,施工管理的复杂程度也随之增加.因此,建筑施工管理的创新势在必行.简言之,建筑施工管理是一种比较复杂的拓展活动,是建立在可以形成并应用于新思维、新理念基础上的管理新模式.唯有不断进行发展的创新与建设的实践经验的积累,才能够逐步适应现实.创新管理模式为建设管理促进发展一个明确的新的建筑管理起到重大作用,其首要条件是要遵守各施工要素有效协调组合的基本原则.因为项目建设管理创新应该是有利于适应今天的市场发展需要的,可以借此获得最佳的经济效益和社会效益,并适应建筑市场的变化.说到创新管理,施工管理人员必须从思想认识上进行提高,加强他们的知识创新,以市场需求为基础的一个起点,意识到科学管理和创新思维的重要性,方能提升建设发展战略的实施的力度与效果,从而实现经济效益和社会效益的双丰收.因此,企业在施工管理中需采用科学合理的方式,借此达成对企业管理的激励和约束目的.另外,协调各方关系的建设也十分重要,一个良好的工作关系,可以为下一阶段项目的顺利进行提供相对有利的外部环境.

2当前建筑工程管理以及施工质量存在的问题

2.1管理方面

在现行的管理体制下,施工单位分包的现象已经非常普遍,但分包单位存在着工作范围界定难以明确的问题.在主观上,各分包单位总是寄希望相关的单位能够承担更多工作,从而造成工序遗漏,这些人为的因素,使得管理的协调变得愈发复杂.另外,施工组织的管理不健全、施工人员以及管理人员的素质参差不齐,这为施工工作造成了不便.我们国家绝大多数的建筑工程项目企图通过削减工作人员以及工程管理部门来减少开支,从而造成了管理部门和工作人员的不足.

所以管理体制的健全是确保工程管理工作顺利进行的保障.在安全管理上,由于建筑工程的监督机构人少、不具备完善的处罚措施,使得安全监察站的监督作用未能完全发挥,个别地方改造工程、违法违规的现象也很严重,这给安全监督带去了一定的困难.

2.2施工技术方面

建筑工程施工技术水平随着科技水平的提高而不断得到改进,但同时对工程的施工质量会有更高的要求.但是有时候承包单位会低估施工技术的难度,未能对技术要求和设计意图理解透彻,还不曾对新技术有完全的把握就盲目施工,最终导致返工.另外,如今的施工人员大部分都是农民,采用的都是传统建筑作业的形式,缺乏专业知识,没有制定质量方针,也没有先进的仪器设备,这在很大程度上对施工质量产生了影响.

3谈以广州西塔项目的创新管理措施

对于广州西塔这样的管理模式（联合体共同管理）,没有固定的管理模式可以借用,必须重新进行管理流程的塑造,以满足项目管理的各项需求.为此,施工总承包联合体项目部组织编制了《项目管理大纲》并研发、应用了项目管理信息系统.其主要功能有；4D施工管理、成本管理、合同管理、进度控制、质量管理、安全管理、材料管理、机电设备管理、工程资料管理、视频监控等.不仅实现了各功能模块的深度集成,还将劳务队和农民工的考核与管理纳入了项目管理信息系统,实现了工程业务处理功能和PDCA业务流程动态控制.应用4D技术,实现了超高层建筑工程施工可视化管理.明确了各部分及各岗位的职责,并对材料设备、财务资金、质量安全、总包协调、行政后勤等制定了相应的管理流程,建立了一整套覆盖各个专业的项目管理体系.

项目管理信息化应用,对工程的质量、安全、工期及成本控制等提供了有效的支持,取得了良好的经济效益,对同类型工程项目管理有重要的参考和推广价值,总体达到国内领先水平.

3.1进度管理措施

根本工期目标要求,总包项目部根据合同要求的工期控制点,编制工程总体进度计划,通过各个工序控制各道分项工程的工期,进而控制各分部及单位工程的工期.项目工期3.5天一层,是世界上同类结构工程中工期最紧的工程之一.对此,总包项目部一是合理安排总计划,并采用4D进度管理系统,直观控制现场进度.二是制订详细的技术方案,确保先进可行.三是配备先进的机械设备.包括3台M900D塔吊,10部同速变频施工电梯,2台超高压混凝土输送泵,多功能整体顶升模板系统等.四是加强总包管理与协调,做致以人日保周、以周保月.

3.2质量管理措施

总包项目部先后编制了《项目施工总承包创鲁班奖策划书》、《土建创优主要质量措施》、《钢结构工程安装创优方案》、《幕墙工程创优管理方案》等文件,建立健伍了质量管理体系.为了达到质量管理目标,总包项目部还编制了一系列施工质量验收标准.同时,加强过程控制,确保“过程精品”.

3.3安全与文明施工管理措施

总包项目部建立了完善的安全生产制度,推行了“3E”安全管理模式,认真落实安全生产措施,全面推行安全科学管理,成套运用安全防护措施,保证了西塔项目又好又快地进行建设.总包项目部还通过宣传、教育、培训等方式,强化各级人员的安全生产意识.通过监督检查与奖罚落实各项安全生产措施,通过各种演练落实安全生产应急措施.

3.4成本和资金管理措施

总包项目部按年度和阶段编制项目预算,并对各部分签订《部分目标管理责任书》,将各项成本指标分解落实,定期组织进行经济活动分析,查找原因、制度改进措施.

3.5总包管理和协调

3.5.1建立进度管理网络系统,监督检查落实.

3.5.2及进调整平面场地,并分区管理,建立严格的使用申请制度,确保塔吊、电梯的高效使用.根据项目生产、生活需要,合理设置现场临时水时接驳点,形成环网,保证24小时不间断供水供电.

3.5.3合理划分各专业、各工序之间的工作界面,加强协调管理,确保立体交叉作业有序进行.

4结束语

随着建筑工程在国内各地展开,建筑行业不断发展规范化,建筑企业近年来不断增多.所以,建筑企业面临的竞争压力也不断提高,在现代化市场经济体制下,传统的施工管理模式已经不能顺应企业发展需求.建筑企业只有不断精细化施工管理,创新管理,不断提高企业生产经营效率,降低运营成本,争取利益最大化,从而在行业内发展壮大.