基于素质模型的员工培训与开发

[摘 要]HG集团基于素质模型的员工培训证明：素质模型理论的应用,可建立一套科学的人才管理系统,提供基于员工素质特征的分析方法,对于员工的培训与开发、确定员工的能力标准、强化组织的竞争力、提升员工的专业技能、激发员工潜能和不断提升企业的竞争优势具有重要现实意义.

[关 键 词]素质模型；员工培训；开发研究；培训效果评估

[中图分类号]F830[文献标识码]A

企业战略目标的实现要靠核心竞争力来实现,而要形成企业的核心竞争力,企业员工是第一要素,同样需要员工具有相应的核心专长与技能.这种核心专长与技能除了表现为员工所具备的知识与技能之外,还包括他们潜在的、可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等,即素质.建立有效的素质模型,并以此为基础建立员工培训与开发体系,是提高企业人力资源管理效益,提高和保持企业核心竞争力的重要途径.

一、素质模型的概念与理解

“素质”――最早出现在1973年美国心理学家大卫C麦克利兰（DidC.McClelland）的文章TestingpetenceratherthanIntelligence中.素质又称“能力”、“才干”等,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的各种个性特征的集合,它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等,也可以理解为是为完成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合.

麦克利兰提出了一个著名的素质的冰山模型①（见图1）,对素质的概念作了非常形象和深刻的解释.

素质的内容包含了水面以上和水面以下两部分内容.在冰山水面以上的部分,是指人的知识、技能与行为,是表象部分,是易于被感知的；冰山水面以下的部分则是指人的“潜能”,自上而下表示了被挖掘和被感知的难易程度不同.

一方面,凭借不同的素质内涵可以达到不同的绩效目标.因此,素质是可以决定人的绩效的个人特征.另一方面,在素质模型中,无论是表象的,还是潜在的因素都是具有可驱动性的.所以,素质是判断一个人的胜任能力的起点.在企业人力资源管理工作中,我们通过员工的素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏的关键驱动因素,有针对性地提高和改善员工个人素质因素,从而成为改进与提高绩效的基点.改进与提高正是通过企业培训管理工作的途径来实现的.

二、素质模型对于企业员工培训与开发的重要意义

员工素质模型的建立是企业从战略发展需要出发,以强化竞争力、提高员工绩效为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法以及操作流程.因此,基于素质模型的企业员工培训体系的建立与开发更加具有针对性和有效性.

(一)有利于管理工作要素系列的认定

确定工作需要的相关要素集合,便于为员工“量身”培训计划,帮助员工弥补自身“短板”的不足,有的放矢突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,提高了培训的效用；进一步开发员工的潜力,为企业创造更多的效益.而素质模型正好解决了工作要素的组合问题,而且综合考虑了组织战略、任职资格和个人发展等三个方面的要求.

(二)有利于最大限度的激发了员工的潜在能力

通过员工培训,使不具备核心能力的员工获得核心能力,使核心能力水平不高的员工提升核心能力.核心能力体系让员工在涉及职业发展道路时有了清晰的目标和发展方向,也使得员工自我学习与发展有了努力的方向,员工的潜在能力能够最大限度地激发出来.

(三)有利于形成企业文化特征

通过员工培训,有助于建立系统的核心人才团队,集合高绩效员工的特征,并重视开发核心素质,形成共同的价值观,从而形成企业文化特征.

三、素质模型在HG集团培训与开发中的应用成果及分析

HG集团是一家中等规模的制造型企业,现有员工1000名,近年来,集团公司在建立企业员工素质模型的基础上,围绕员工培训进行了一系列培训规划与开发.目的是建立基于素质模型理论的企业员工的培训与开发体系,以促进建立一套科学的人才管理系统,使员工通过长期的、有针对性的培训,激发潜能.这样,在工作中才能人尽其能,保持顺畅的发展通道,不断提升企业的竞争实力.

(一)基于素质的培训开发实施步骤

步骤一：找出素质差距

步骤一的主要内容：一是依据企业战略与市场环境进行分析,找出并确定公司核心能力的差距特征；二是依据个人岗位要求、绩效考核结果进行分析,找出差距,同时对核心人才的绩效能力进行评估,找出并确认差距.素质差距按照企业内部人员类别及专业的不同分为四大类的素质差距类型：

核心类：爱岗敬业、诚实正直、学习创新、理解尊重、团队合作；

管理类：管理自我类：成就愿望、自信心、情绪控制；

分析判断类：信息收集、分析能力、宏观思考

推动执行类：计划能力、执行能力、应变能力

沟通交流类：倾听理解、口头表达能力、书面表达能力、外语应用能力、影响和说服能力

团队管理类：团队领导、培训与教练

专业类：财务、市场营销、行政办公、人力资源管理、

工程技术管理、物流管理

技能类：通用类技能：钳工、车工、冲压工、焊工

专用类技能：电工、试验员、数控设备操作工

步骤二：分析素质差距,确定优先改善的顺序

在此步骤中,对各类型素质差距给绩效结果带来的影响进行分析,再根据公司经营发展的需要,确定素质改善的素质类别和员工类别,同时要明确哪些素质类别是员工优先改善和提高的项目,哪些是要分步进行的,这样为制定计划打下基础.

步骤三：制定并执行培训开发计划

该步骤的工作目标是依据素质差距分析的结果,制定出改善素质差距的培训计划,设计出具体的改善课程,并予以执行,同时对项目与课程的效果进行评估,以期不断纠正项目与课程,达到最佳有效性.（二）基于素质模型的培训效果评估的主要方式

由于培训目标是弥补差距,无论是授课内容,还是受训者都具有较强的针对性.因此,对培训效果的评估是检验培训成败的重要一环.公司主要采取了美国学者柯克帕特里克（KirkPatrick）提出的培训效果四级评价模型.

基于素质模型的培训效果评估目标是：有效地检验培训项目是否达到原定的改善目标和提高目标,对培训效果进行正确的判断,从而总结经验、找出不足,同时也是检验素质差距和改善分析的正确与否.既是为改善和提高提供保障,也是为持续改进素质模型提供依据.

(三)通过业绩评估进行业绩差距培训要素评估

象限1优秀人才：该象限内员工有能力,同时也拥有优良的业绩.此类员工属于组织内部各层面的佼佼者,是提升组织能力的有生力量,也是发展成为未来管理层的合适接班人选,应该对其进行保留、投资和发展.在培训与开发流程中此类人才培训应侧重于“深层次潜力”的发掘.

象限2具有潜力者：该象限内员工有能力但业绩不佳.由于业绩不佳的原因多种多样,需要找出差距,进行分析,提出相应的培训项目和课程,并告知企业的期望,鼓励发挥自身优势,创造更优业绩.

象限3不合格者：对于此类在能力和业绩都有欠缺的员工,首先与其沟通业绩情况,提出差距,确定培训课程.培训后,根据观察期业绩的好坏,最终确定该员工是否被淘汰,或是否需要调换岗位.

象限4努力工作者：位于该象限内的员工工作业绩不错,但能力尚有欠缺.由于这些员工基础技能薄弱,将他们发展成为业绩最优者可能需要一个较长期的过程,且相对成本较大,难度也较高,因此可以将其保留在现职,通过长时期的差距的改善,才能够弥补个人能力.

应用业绩与素质评估矩,帮助企业科学地评估员工的业绩和能力素质的匹配程度,也明确了差距的类别,以更好地针对不同的人员,采用不同的培训和开发方法.

四、结论

通过HG集团一系列基于素质模型的培训与开发得出的主要结论：素质模型提供了基于员工素质特征的分析方法,对于员工的培训与开发,确定员工的能力标准具有重要意义.

(一)提高人力资源的质量,强化组织的竞争力

素质模型的提出是建立在对人进行科学的评价、分析、鉴定的技术和方法之上的.从企业的管理实践来看,这种方法可以显著地提高人力资源的质量,强化组织的竞争力,促进企业的发展目标的实现.

(二)为企业员工培训与开发打下了扎实的理论基础

素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具,为企业员工培训与开发打下了扎实的理论基础,素质模型本身不可能独立地发挥作用,只有融入培训与开发等工作中,其价值才能得到体现.

(三)提升员工能力,提高企业的竞争优势

从HG集团基于素质模型的员工培训开发来看,一方面促进了员工不断地进行差距的改善,提高了职业特质和专业技能；另一方面,为员工提供多重职业发展通道,拓宽了发展途径.对于公司而言,基于素质模型的培训体系为创建“学习型组织”提供了前提和保障,从而不断提高企业的竞争优势.

随着时代的发展,企业的进步,相信素质模型在员工培训与开发工作中将会起到更加现实的作用,它将为优化和改善企业的培训与开发工作,推动企业发展提供更加有价值的保障.

[参考文献]

[1]顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发[M].北京：电子工业出版社,2007-1：55-57

[2]彭剑峰,荆小娟.员工素质模型设计[M].北京：中国人民大学出版社,2003-03

[3]组编.中小企业培训指导手册[M].北京：中国档案出版社出版,2006-08

[4]彭剑锋.基于能力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社,2003-03

[责任编辑：刘玉梅]